在具体内容上, 由蓝凌提供的基于IBM Lotus的知识管理解决方案中主要包括了经验知识管理平台、规范协作平台、项目管理平台、行政办公平台、企业文化管理平台。具体功能上可以支持内部办公管理（如公文流转、会议管理、办公资源借用、图书管理、车辆管理）、个人工作台；规范制度管理（如规范制度、审批流程）、项目管理器（项目工作室、任务分派、项目协作）；知识文档（知识文档、案例管理、计划总结）、专家网络、知识社区、在线培训系统、在线考试系统、KM工具箱；新闻系统、点子期刊、贺卡系统、员工活动、网上调查、文化窗口；竞争情报系统等等。目前，该平台已经具备经验分享、规范协作和项目管理三个功能：尤其是经验知识共享方面，比如成功案例等，公司会对这些东西进行评分，作为对员工进行物质奖励的一项标准。频率是每月一报。在实现规范协作上，通过协作来传递知识是知识管理的重要内容。如在麦肯锡公司，在对别人要求的响应方面有一条道德规范，即无论是什么人（甚至是最初级的咨询顾问），无论是来自世界上的什么地方，只要有人向你提出了请求，都要务必在规定时间内给予答复。而在丽珠医药效果体现较为明显的地方比如新产品报批的过程。

　　以新产品的报批为例,在实现规范协作之后,整个流程都有严格的制度来遵循;而且更重要的是不但定了制度，而且易跟踪。公司可以查到，整个流程现在推进到哪个环节，这个环节必须在几天之内提交给下一个环节。其实过去虽然也有制度，但是因为在时间段上没量化，而且缺少跟踪的手段。那种大多借重人治的情形效果并不好。在引入知识管理和OA相结合之后,新产品报批的流程从过去的9个月缩短到了现在的3个月。安宁表示：“现在公司的很多信息要求必须公开。以前的情况是你掌握你这块，我掌握我这块，现在要求大家必须把这些知识放在平台上来，在授权的范围内大家可以互相查，你可以看看有我有哪些好的做法，我也可以吸取你有哪些好的经验，通过这种管理提升效率。”

　　 当然,在推行知识管理的过程中,也出现了不少的问题。其一就是员工的消极情绪。几乎在所有实施知识管理的企业中都曾经出现这种情况：尽管为员工沟通建立了多种渠道和方式，包括各种基于项目，或基于工作流程，或基于业务的虚拟社区，但是很少有员工来贡献知识，偶尔讨论的也往往是工作以外的话题。同样,丽珠医药在刚刚开始推行知识沉淀工作的时候,也遇到了类似阻力,的确有员工认为这将意味着个人价值的贬值。其实,造成这种局面的责任并不在员工身上。企业如果期待员工能够分享宝贵的、有价值的知识，那么,激励机制的建立至关重要。比方说对贡献知识的行为的直接物质（而非仅仅是精神的）奖励，与个人职业生涯发展挂钩的知识贡献机制等等；在员工中进行绩效考核中，包含审核对他人工作的支持和推动程度。我们从前文中各部门知识主管的职能中即可看到这方面思想的体现.

　　 其二,哪些知识值得分享。用一句话来讲,员工的知识并非都有必要记录到知识库中。麦肯锡曾经为它的专家们专门创办了一份内部刊物，专门供这些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这种不拘形式的做法使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来。任何有兴趣的读者都可以通过附在每一篇短文后面的作者详细信息，找到可以请教的专家。应该说,这种自由选择的方法的确有助于甄选真正富有价值的点子和思想。但是,在大量的普通公司那里呢?按照帕雷托80/20法则，企业要找出那些能够产生价值80％的20％的知识。这就需要根据企业的战略找出企业需要重点关注和管理的核心知识领域。例如那些实施差异化战略的企业，研发知识、产品知识等往往是需要重点管理的核心知识；而那些实施最低成本战略的企业，采购知识、配送知识、生产知识等则是需要重点

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