“国家”与“教堂”的独立常被用来形容媒体在经营权与编辑权上的分离。事实上，企业在业务经营和知识积淀方面同样有着这种情况。问题是大多数企业在诸如质量管理、供应链管理等方面孜孜不倦的同时，却往往对流动于企业各个环节之中的知识视而不见。如今，从麦肯锡到中海油，从惠普到联想，……再到本文的主角——丽珠医药——我们可以发现：知识创造价值——这句看似大而空的口号正因为越来越多的实践从而逐渐变成可以触摸得着的实际效益。

　　从9个月到3个月——这其中6个月的时间是如何压缩出来的？丽珠医药集团股份有限公司董事副总裁安宁显然会比其他人更清楚这几个数字背后的意义。事实上，丽珠医药的信息化工作目前主要有三个方面：一是供应链方面的数据整合；二是在营销方面逐步完善自己研发的ERP软件；三是构建知识管理平台。而在安宁看来，丽珠医药的新产品报批流程从原先的9个月缩短至目前的3个月，这正凸现了知识管理在该集团信息化工作中的重要地位。

　　 “国家”的顽疾

　　现任董事副总裁的安宁是在太太药业（现健康元集团）入主丽珠后的2003年来到丽珠的，如今他兼任集团CIO一职。他认为，从历史上看，丽珠医药的信息化建设并不落后。但从1990年至今，公司积累下来的30多台服务器、20多套系统虽然耗去将近1000万元的资金，却因为患上了“散、乱、差”的信息化通病，目前的效果很一般。

　　在业务上，丽珠也遇到了发展的“瓶颈”。安宁认为，企业最核心的竞争力是在研发和营销两个方面。而在丽珠，企业的研发和营销两个环节相互脱节，配合不顺畅。

　　以一种药的报批过程为例，主要可以分成以下几个环节：公司的市场部门根据市场需要（或者科研部门根据研发成果）提出新药申请；公司有一个非常设机构即新药委员会（9人左右），如果委员会认为此种新药有价值，就再交付研发部门进行研发（当然，如果是研发部门提出的申请就没有这个环节）；研发成功之后，再交付市场部做临床试验，一般要做三期，有的需要20例，有的是60例，有的是300例。临床中收集的反馈意见再经过科研部门的解决之后，就进入了批量生产阶段。这个阶段非常关键，因为有很多新药虽然在研发阶段很成功，但是往往在批量生产这个环节上并不成功。只有在批量生产成功之后，集团才会将此新药提交给设在北京的报批机构交付政府报批。

　　以往，这一过程往往需要9个月甚至更多的时间才能完成。安宁表示，即便是这个所谓的“流程”原先也没有定下来， “比如你做报批的时候可能这样走，我做报批的时候就可能那样走，没有规范的流程，而且时间也没有一定的限制。这样根本没有办法去跟踪。总起来讲，在报批过程中，科研、生产、市场还有北京的专门报批机构都会涉及到。这四个部门如要实现统一协调去运作，信息要非常畅通地流转是非常重要的。”但是，很显然，之前无论在技术上还是在制度上都未能跟上这种需求。

　　事实上，这种滞后曾经给公司带来过苦头。丽珠曾经先后有两种新药去报批，这两种药有着相似的性质。前一种药因为某种原因报批时间延迟。但是后一种药在报批的过程中，竟然以同一种原因而使报批时间延迟。而如果这两种药的项目经理能够做到共享一下这些具有借鉴意义的资料的话，就完全可以避免这种资源浪费。

　　安宁认为：“研发一定要了解市场的动向，反过来市场的人员一方面要把信息反馈过来，另一方面要了解研发的进展，包括能不能开发出来。比如现在谁都知道乙肝是现在中国影响面最大的一种病，谁能研制出治疗乙肝的药那简直就是掘到金矿了，但是研发能不能研发出来，这是一个问题，这两个要有一个良好的互动。而之前，丽珠这两个脱节非常严重。研发根本不管市场的，他们认为科学发展趋势是什么样的，就去研究；结果市场方面说研发出来的东西根本卖不掉，而是市场部门想卖的药研发部门却做不出来。”

　　其次，单独就营销而言。安宁表示，就在医药上的发展，像辉瑞制药之类的大企业都已经是以科研为导向，按照数据，辉瑞一家的科研费用就要比中国大陆和香港、台湾的所有医药企业的研发费用都要高；但是中国的制药企业绝大多数还是以营销为导向的。相对于制药原料，营销活动是目前中国制药企业（包括丽珠在内）最大的成本中心。有的制药企业的利润率已经达到25%，而丽珠的利润率才达到8%。因此，如何降低运营成本，所有的销售代表及二级企业都可以通过远程访问随时随地访问到本部的知识、信息、专家等资源，从而在成本最优的条件下支持销售业务，就成为集团所要急需解决的问题。

　　再次，单独就研发而言。丽珠目前获利的主要产品都是十年以上的老产品，如果不能及时推出新产品，

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