冲突是客观存在的。不难推断这家公司的知识管理策略将以推广老项目的做法和经验为主体，由于受新项目和新员工经验水平的限制，公司会鼓励甚至强制员工在新项目中按照既有做法和规程做事，规避可能的风险和教训。比如，规划新项目时，会尽量把项目定位于公司已经比较熟悉的客户群体，这样后期运作也可以采取原来熟悉的方式，减少面对全新客户群时可能出现的策略失误。这样的策略的确可以有效帮助老总实现他所预期的目标，提高新项目和新员工的工作效率。但在这样的制度和氛围下，员工会更愿意按照公司制定的办法去做事而不会冒险去做一些可能的创新尝试，不会去考虑如果那个地块定位到其他的客户群能否带来更多的利润或者更有利于项目的成功运作。显然，这种规范化、制度化甚至强制化和创新所要求的自由宽容鼓励尝试的文化氛围是矛盾的。这种矛盾并不只在这家公司存在，年初的一次知识管理研讨会上大家也讨论过这样一个问题，如果每个人都能通过知识管理系统很容易地找到现成的解决方案，提高了工作效率，但也没有人愿意花费精力从其他角度思考尝试自己解决问题，这会不会阻碍创新呢？这是个很现实而且无法回避的问题，从某种程度上讲，知识管理在追求效率和追求创新之间有着根本性的文化矛盾，效率倾向于组织化规范化制度化，强调一体化，而创新则倾向于自由、宽容和内部竞争（重复劳动就不可避免了），强调多样性。

    除了这种文化氛围上的差异，知识管理的效率和创新之间还有两个方面的矛盾。一是过份强调对知识的重复利用会限制和约束我们的思路，成为创新的枷锁。我们知道，很多学科的重大突破往往不是源自其本身的理论和知识乃至研究人员，这主要也是因为本学科的研究者往往会圄于原有知识的思维限制，难以形成突破。其次是如果总是立足于使用已有的知识成果，缺少了自己研究开发过程中的学习和修炼，易于使人知其然而不知其所以然，会在某种程度上造成创新能力的缺失。我国航天和航空工业的发展就是两个对比鲜明的例子，航天工业几十年来始终坚持以我为主，在技术上不断追赶先进国家，保持了国际领先水平；而航空工业自八十年代以来为了缩小和发达国家的差距采取了吸收引进的路子，可是二十多年过去了，这个差距不仅没有缩小反而有日渐扩大的趋势。因此我们可以这样说，知识管理在追求效率的同时肯定会对创新产生负面作用。

    当然，知识管理对创新的负面作用只是一方面，我们更要看到其正面意义。首先，知识的交流和共享是知识管理的核心理念，而这种思维的冲撞是创新产生的最重要来源之一。跨学科研究是近年来科研创新的重要方法，学科之间理论知识和方法的共享更容易使研究者突破自己原有学科的思维局限性形成突破性创新，这种广义的跨学科的知识管理和我们前面提到的限于某一学科的狭义的知识管理是不一样的。其次，知识管理所带来的效率和节省的资源可以给我们带来进一步创新的时间和物质保证，很难想象，不在一定知识基础之上的创新要多花费多少人力物力。

     从这一点上看，知识管理对于创新又是不可或缺的，那么对一个公司来讲，应该如何在知识管理的效率和创新之间取得平衡呢？首先，不管知识管理对于创新是正面还是负面作用，我们都不能把创新或效率作为一项必须完成的任务强加给它，而是要根据组织或部门的具体需要而作出取舍。对一些组织或部门而言，比如呼叫中心他们的知识管理主要就是为了提高效率避免重复劳动，对创新的追求处于相对次要的地位，呼叫中心经理不要求业务代表变着花样给用户提供信息，相反却要求很高的一致性，不同的业务代表提供给用户的信息应该是完全一样的，我们不妨把这类的需求称之为运营型知识管理。这种类型的知识管理主要着眼于知识的重复利用，避免重复发明轮子，其主要目标是追求运营效率，降低运营成本，典型的应用是知识库；对另一些组织或部门而言，如研发中心，效率和创新都有要求，但创新更重要一些，我们可以称之为创新型知识管理，这种类型的知识管理主要着眼于促进知识和思想的交流，追求相对自由的氛围，其主要目标是促进创新的产生，比较典型的应用有实践社区，协同工作等。其次，运营型和创新型知识管理不是互相对立而是相辅相成的，一个组织的成功需要不仅创新型知识管理带来的创新成果，更需要通过运营型的知识管理把创新成果快速地复制到组织其他地方，当然也包括那些如何促进创新的方法。我们提到的这家房地产公司的知识管理在进行了一段时间之后也意识到这个问题，于是提出了一个新的口号：随需而变的知识管理。正是这样，对于不同的阶段，不同的要求，不同的组织，知识管理的策略和做法就应该根据业务发展的需求而随时调整。

     归根到底，知识管理是运营型或者创新型是由你自己决定的，上知识管理的目的并不是因为别人说知识管理可以这样这样那样那样，而是象那位房地产老总一样清楚地知道自己需要什么，是经营效率还是创新，抑或兼而有之。在进行了知识管理之后，也不是抓着某些成功的做法不放，而是要在效率和创新之间找好自己的平衡点。

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