如何检查项目计划的有效性(第4页)
作者：丁荣贵 文章来源：本站编辑 更新时间：2008-6-25
最后，借助配置管理提高项目变更的管理力度。通过变更控制委员会（ChangeControlBoard,CCB）来对项目变更进行评审是众所周知的，但是，配置管理（ConfigurationManagement）这个词似乎还只是在软件开发项目等少数领域为人所知。配置管理的一个重要目的在于当项目某个局部发生变更时，能够迅速将这种变更传递到关联的各方，使它们同步变更，以尽量减少项目各部分的冲突。既然变更在所难免，因此，项目计划中也必须包含配置管理的计划，仅仅依靠评价、审批等方式来控制变更是不够的。项目管理者联盟，项目管理问题。
4.问题可预见
项目实施过程中会出现很多问题，“只要可能出错就一定会出错”、“当你觉得一切进展顺利时，某个问题已经发生了”、“当你解决一个问题时，将会产生一个更难解决的问题”等都是对项目问题的经验之谈。问题虽然在项目实施过程中才暴露出来，根源却在项目计划上，不能预见问题的项目计划不仅是无效的，而且是有害的，因为它会带来实施过程中大量资源、时间的浪费，这些损失有可能是永远无法弥补的。
首先，要系统地识别项目风险。“不战而屈人之兵，善之善者也。”同样，避免问题的发生是解决问题的最高境界。但是，我们永远不能做到预知一切，我们能做的是尽量使风险发生时我们不至于感到意外。在项目计划中要有系统的风险识别、分析、处置和监控方法，要有明确的责任人；要预留必要的资源，以免风险发生时措施成了一句空话；要清晰定义风险的触发机制。
其次，要能够追溯问题发生的原因。即使我们已经进行了风险分析，也难保不会有问题的发生，所以，在项目计划中就需要有问题发生了该怎么查找原因的流程和方法，以保证同样的问题不要重复出现。
最后，包含改进工作的方法。这种方法的要点是：重视系统与重视人并重。要有能够反映PDCA（计划—执行—检查—修正）循环的方式方法，要有沟通机制、会议计划等。这一点在我以前的专栏文章中已讲过很多，这里需要再次强调的是：沟通永无止境。
5.业绩可评价
项目是以成果为导向的，项目是否取得成功需要评价，利益相关方是否尽到了对项目的责任、是否兑现了对项目的承诺需要评价，管理方法是否有效同样需要评价。几乎所有的项目结束后都会评价，但是，只有很少的项目在计划中就明确说明了将如何评价，项目评价一般作为单独的文件提供。评价方式是个指挥棒，因为人们会持有“你先告诉我你怎么评价我，我再告诉你我怎么做”的态度。那种“法医式”的、事后评判的方式是不行的，它们只会带来借口，就像斯科特·亚当斯所描述的那样：“在现实中，（业绩评定）就像在后院发现一只死松鼠，最好的办法就是用棍子挑起来扔到别家的屋顶上。接着，你的邻居再将其往别处扔。最后，没有人不高兴，不高兴的只是那只死松鼠。”2有效的项目计划需要使项目利益相关方知道何时、由谁、如何评价他们对项目的贡献，如何评估项目业绩和利益相关方的贡献是项目计划的一部分，而不是独立的管理文件。
首先，项目计划中需要包含如何评价项目团队的业绩。注意，这里说的是“团队业绩”。关于团队，似乎人人都明白它的含义。然而，所有的团队都面临一个共同的问题：如何让团队成员共同承担责任。其实，我们永远也不能奢望人们能够自觉地共同承担责任，我们能够做的是评估和保持适当的压力、提供适当的方法，“迫使”团队成员意识到只有暂时忘记个人的利益才能实现项目目标，也才能对他们自身带来利益。如何提供这些方法、如何衡量这些压力是否适当等都需要在项目计划中注明。
其次，包含对项目其他利益相关方业绩的评价方式。特别是对企业职能部门的业绩评价方式要与项目团队、项目成果的评价方式相呼应，并通过这些评价来体现职能部门的价值。
最后，包含对团队、团队成员、职能部门乃至外部利益相关方的利益分配方式。评价、建议、推荐等权利也是一种利益。经过清晰定义的项目经理、职能经理、外部利益相关方等的评价、建议、推荐权同样对他们是有效的激励。
当然，项目计划中还包含很多内容，但是，以上5个方面是容易被忽视的。大多数的项目计划呈现的状态是：上下级之间在讨价还价、拍脑袋与拍肩膀的基础上产生一个“精确”的项目时间线。项目时间线会转化为一个复杂的图表挂在会议室里，好让人们很容易地视而不见，直到某些外部的因素决定实际的完工日期。这种计划尽管包含了目标、工期、成本、质量、采购等项目计划元素，但它们更多的是启动了“六拍运动”，而不能产生项目成果。希望本文提出的5个方面能够对大家判断项目计划的有效性有所裨益。
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