IT项目实施中如何估算成本?(第2页)
作者：佚名 文章来源：本站编辑 更新时间：2008-4-16
那么如何衡量一个团队的总"人天"?如果一个团队已经经过长期的磨合，那么可以从以往的数据来获得他们的开发量。如果是新建立的团队，没有经过磨合，那就需要开始实际进行一段时间的开发，在开发后3-4个星期再回头来计算这几个星期的团队速率。一般的，一个团队经过一段时间的磨合，在开发速率上会有缓慢的提升。例如一个需求的估算是5理想人天，而团队实际开发了10天。那么团队的速率就是5理想人天，团队的负载系数，即正常被其他事情干扰而降低的比率是2。
有了这个团队的速率，项目经理就可以放心大胆的说，我们团队有10人，开发能力是"n理想人天每周"，负载系数是2，由于有20n的需求总量，我们大概在40周左右完成。因此，我们的报价是xx,xxx,xxx元。
如果你有幸长期跟踪过一个团队的开发速率，就会发现很多有趣的现象。一开始，团队速率很低，但慢慢的成长。到达一定时期后，就会稳定在一个固定值附近。有时候有新的成员加入进团队，团队的开发速率会出人意外的降低一段时间再慢慢回增。
成本、时间、范围、质量，这是项目管理常见的四要素，四者很难同时满足。如果关心时间，又不想出钱，还要完成那么多功能，那牺牲的就真正是质量了。常说的一分钱一份货，在软件开发中反映的淋漓尽致。所以，为了能够保证按时按质完成任务，一个合理的开发价格是合格的项目经理必须能够估算出来的。而这需要长期经验和实践的积累，急不来的。
但有些时候，也有些不好处理的问题。有人问：我是老板，如果我的开发团队合起伙来编造一个估算，把我的需求估算的很多，而把他们的速率估算的很低，工起来工作量不饱和，老消极怠工怎么办?呃。我只能说，这只好借助于开发方法以外的事情了，例如奖金激励、绩效考核、引入外部咨询团队(例如ThoughtWorks)等等，人的问题不是能够简单靠过程就解决了的，如果道歉有用的话，要警察干嘛?
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