2007年3月21日，麦肯锡公司全球董事、北京分公司总经理吴海出任TCL集团(行情论坛)旗下TTE公司总裁的消息甚嚣尘上，成为横跨彩电与咨询两大行业的热点事件。

吴海当然不是第一人，前有李绍唐、许健、曾明（做中欧商学院教授的时候就是马云的顾问）等，但是，这些人的命运又是何其不同。采访中，虽然长期关注TCL的许多业内人士并不看好吴海的命运，但是从咨询顾问“变身”公司高管却被很多专家论为“未来趋势”。这其中的内在动因似乎与中国企业目前普遍面临的问题息息相关。况且事实上，引入咨询顾问任职公司高管，并非是一件只要做了就能功成名就、实现愿望的易事。

因此，洞察咨询顾问“跳槽”企业高管的命运路线图，就成为探讨中国企业到底遇到了什么问题的第一步。

第一类：关系紧密型

代表人物：罗兰贝格中国区前总经理、现大众（中国）副总裁许健

2005年第一季度，大众遇到了进入中国二十年来的最大滑坡。公司总部将原因归于未能实现很好本土化的公司决策层，随即启动了加速执行本土化的方案，而时任罗兰贝格国际管理咨询公司中国区总经理的许健，便是此时进入到外方视野。

2005年3月1日，许健被任命为大众汽车集团（中国）副总裁，主管战略与集团发展。随后，对汽车行业有着丰富从业经验的许健，带领大众（中国）展开了一场以“降低成本”为主旨的中国市场保卫战。

2006年初，商务部网站上一则醒目的消息显示，大众从中国采购的汽车零部件将由上年度的1000万美元扩大至10亿美元。而100倍增幅的背后，意味着可降低大众生产成本的40%。

2006年底，大众成功扭亏。“大半功劳要归功于这一本土化人才措施”，大众集团某高层如是称。

类型特点：这是管理咨询顾问到企业后，最完美的一种合作模式。往往是长期服务的企业客户原本就一直把咨询顾问当做自己人用，所以后者跳进公司后，无非是从乙方变成了甲方，不会遭遇丝毫困难，并且，这类企业通常也为新进入的咨询顾问设计了能够与其个人利益、公司利益完美捆绑结合的绝佳激励机制，因此自然能够发挥最大功效。同时另一方面，能做到这一点的咨询顾问，往往对权力本身也有较强欲望，希望掌管一部分业务的特性，所以对新环境也相对容易掌控。

代表人物命运走向：蒸蒸日上

从理论到实际常常是咨询顾问到企业后要面对的第一道挑战，而在将国外理论与理念拿到中国市场进行操作和执行时，如何才能保证不失效——有对口的产业操作经验，显然很重要。

第二类：关系松散型

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