记者手记：

最初，我们这个话题的题目是“本土管理咨询公司为什么长不大”，可采访几家本土公司时，他们首先提出异议：谁说我们长不大？北大纵横管理咨询公司总裁王璞反问记者：像我们这样一个有着 200多名哈佛、清华、北大MBA和大中企业高层管理经验背景的专职咨询顾问，年运作20多个项目的公司，还不算大公司吗？

诚然，这两年市场需求的扩大，让本土管理咨询公司手里的 “单子”多了起来。加之跨国管理咨询公司在国内项目中屡屡折戟，在一些竞标中几番败给本土公司，给本土公司创造了机会，也增添了信心。但是，我们也应该清楚地看到：目前在国内几万（有人说是几十万）本土管理咨询公司中，成规模的公司毕竟为数不多，真正能与跨国公司分庭抗礼的更是凤毛麟角。本土公司仍然有许多成长的烦恼：混沌的市场，无序的竞争，不成熟的客户……正如专家所称：今天的中国管理咨询市场还处在发展阶段。因此，我们讨论“长大”的话题仍有必要。我们决定换个具有建设性的角度，把题目改为“本土管理咨询公司如何长大”。其实，无论是“为什么”还是“如何”，我们做这个话题的目的都是一样的：希望我们的本土管理咨询公司能够茁壮成长。
本期请到的嘉宾中有国内知名咨询公司的老总、管理顾问，也有作为咨询公司客户的民营企业老板，还有关注咨询业发展的学者。他们的观点源自于各自的站位，但殊途同归：探索中国本土管理咨询公司快速成长的最佳解决方案。

彭剑锋：中国人民大学教授、北京企业联合会管理咨询业委员会副主任委员、和君创业研究咨询公司总裁

中国本土的咨询公司能否做大？我认为答案是肯定的。咨询公司能否做大，取决于企业的咨询需求。中国咨询市场是世界目前上最具成长潜力的一个市场，这为咨询公司的发展提供了巨大的成长空间和可能性。此外，中国企业对咨询的认同度也越来越高，越来越多的企业希望借助咨询公司的专业力量来解决成长过程中存在的问题。因此，中国的咨询公司面临的不是一个能不能做大、有没有机会做大的问题，而是怎样做大、怎样在这样一个高速成长的市场中获得自身的发展的问题。从现实来讲，它们成长与发展的基础在于能否持续为客户创造价值，这是所有咨询公司存在与发展的客观依据。

本土咨询公司的成长应该遵循怎样的路径？我认为这主要有三个方面。一是本土咨询公司要持续不断的提升自身能力，创新咨询服务产品，实现整体竞争力的升级换代，通过自身不断的实践与积累获得发展，这是内成长的路径；其次，运用资本的杠杆来进行产业整合，通过重组带来智慧和能力的聚合，嫁接竞争能力，这是一种外成长的路径；最后，本土咨询公司要在与世界著名的咨询公司的竞争与学习中获得成长。

如何把握市场机遇，获得发展与成长？中国本土的咨询公司必须克服自身的问题。第一，本土咨询公司目前短期利益驱动，缺乏长期客户价值的观念。而咨询行业恰恰是一个追求长期甚至终生客户价值的行业，国外的许多大咨询公司都以为少量的大客户提供长期服务作为其收入的主要来源，而中国咨询公司与客户之间还停留在简单的一次性交易关系阶段，它们做不大是由其短期利益导向的理念决定的。第二，大多中国本土咨询公司缺乏资本支持，长期处在养家糊口的求生存阶段，没有持续的投入与积累。这样导致这些公司与国外的咨询公司相比，存在以下几个方面的劣势：

一是缺乏稳定的专业化的咨询队伍。中国的咨询公司对人力资源的策略是一种掠夺式的方式，期望在最短的时间内从咨询师身上获取最大的收入，很少对他们进行长期的培养，这样既造成咨询师的知识与能力难以创新与提升，他们对公司也缺乏认同感与忠诚度。

二是缺乏案例、技术与方法的积累。中国工商产业发展的历史不长，缺少基础数据与案例，咨询业更可以说还刚刚起步，本土的咨询公司难以获得象国外咨询公司那样丰富的企业实践的案例，对成功或失败的积累都很不够，技术与方法的研究就更显不足。在这方面，现阶段本土的咨询公司很难与发展成熟的跨国咨询公司竞争，我们必须在学习与积累的基础上尽快创新。

总的来讲，目前本土咨询公司在人才平台、资本平台、信息平台、技术平台这几个方面的整体实力与国外咨询公司不在一个层面上，这是我们的劣势，也是我们应该向国外咨询公司学习的地方。学习需要我们保持谦虚的心态，认识不足，强化方法的研究与案例的积累。同时，我们也不能妄自菲薄，完全否定自己，因为我们也有自己特有的优势，如贴近客户、了解客户。以和君创业为例，我们依据自身的业务定位，结合中国企业的咨询需求特点，摸索出了一套独特的咨询方式，包括与客户同步成长的互动咨询模式，基于战略的渐进式系统解决方案，以及投资银行加管理咨询的双重业务能力。在业务领域方面，我们竞争优势也很明确，很强调专业领域的精耕细作和反复积累验证，在市场营销、人力资源管理、文化建设与管理咨询这几个专业领域已经积累了丰富的经验与成熟的方法，在这些局部领域已经具备了与国外咨询公司进行竞争的能力。这种定位也帮助我们获得充分的发展，目前客户除了许多国内优秀的企业之外，也开始获得跨国优秀公司的认可。因此，中国咨询公司在参与竞争时要有充分的自信，同时还应注意以下两个方面：

一是明确的市场定位。中国咨询公司未来的发展必须走专业化的道路，抛弃过去的那种大而全、小而全的小作坊经营模，打造自身的核心优势与专业服务能力。

其次，本土咨询公司还需要进行能力的系统提升，包括员工职业道德的强化，人才资源的整合，信息与知识共享平台的搭建，同时形成对咨询师这种特殊的知识型员工进行管理的咨询企业管理模式。

未来衡量成功的管理咨询的标准是什么？我认为有两个方面，一是客户是否愿意长期接受你的咨询产品与服务，是否愿意与你进行长期的合作，即客户是否认同咨询价值；另一个就是合作期间是否真正解决了企业问题，是否推动了企业的变革与成长，在咨询服务期间，企业是否保持了持续稳定的发展与成长。