“亚太地区的领导们，韩国BI专业领域（specialty）的销售人员和技术人员正面临着年度规划，请你们指示。”
　　
　　2004年春节后上班的第一天，尹丹岭就收到了这封来自IBM韩国中间件销售经理的电子邮件。从处理这封邮件开始，这位原IBM大中华区软件部信息管理总经理，开始走上新的岗位——IBM亚太区软件部商业智能（BI）软件总经理。
　　
　　尹丹岭的这次职位变动在IBM软件部门不是个别现象。2004年1月2日，软件部六成以上的员工都在新的岗位开始了新的一年。
　　
　　两天前，IBM宣布软件业务进行战略转移：整合5大产品品牌，在全球推出面向12个行业的62个解决方案。从此，IBM软件产品的营销就不再以产品为中心，解决方案成了产品到达客户的新介质。
　　
　　从郭士纳时代开始，IBM就与变革、转型等词汇紧紧联系在了一起，一直到IBM的彭明盛（SamPalmisano）时代。这次，这只庞然大象又要跳什么样的“舞”？
　　
　　是什么在驱使变革
　　
　　在外界看来，IBM软件部的这次转型并不是什么多大的动作，只不过是IBM的销售人员过去拿着一个产品，满世界地跑，现在可以背着一麻袋产品一个点一个点去蹲罢了。
　　
　　但IBM自己不这么看。如果不是客户需求和竞争形态发生大的变化，IBM怎么敢轻易做这样的变动。要知道，IBM软件部为整个IBM公司贡献了1/3的利润。因此，IBM软件部门的任何变动都不得不站在这个角度再三掂量其可能带来的风险性。
　　
　　自1995年成立软件集团以来，IBM开展了一系列大并购，使IBM软件部在整个集团中的地位不断上升。1995年7月，为了弥补中间件协同作业功能的不足，同时也是为了更有效地对抗微软的竞争，IBM以29亿美元收购了Lotus公司；9个月后，为了竞争系统管理软件产品市场，IBM又以7.43亿美元收购了Tivoli；1998年，IBM发布了其中间件平台的基石之一——Websphere；2001年，IBM以10亿美元价格收购了Informix公司，使公司分布式数据库业务成倍增长；2003年，它们又以21亿美元完成了对Rational的收购，从而增强了IBM中间件开发工具产品的实力。
　　
　　目前，IBM的5大品牌在市场上都占据了重要地位，而且每个品牌都拥有足够独立的资源。按照IBM人的说法，“每个产品部门都能拉出去单独成立一个公司。”不过，这些相对独立的部门却造成了内部资源的重叠浪费，而且越来越厚的部门壁垒也对彼此协作造成很大障碍。

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