松下电器ERP实施案例：实际成效决定发言权(第2页)
作者：佚名 文章来源：本站编辑 更新时间：2008-5-4
实施人力成本
企业有5种资源：人、财、物、信息、时间。上帝的时间天平不会偏向任何一方，规模相当的企业，“你有什么物，我花相同的钱也有”，财和物基本相当；而人和信息最难控制，给定时间，“你能干什么，我能干什么”，相同信息能整合多少资源，这是人力成本问题。
松下万宝ERP实施时间短于选型，主要是控制好了实施人力成本。
温段平告诉记者：“在实施中，公司把实施队伍分为两组。一组是项目策划小组，由公司IT人员、业务关键用户、咨询顾问组成，他们具有专职性质，工作任务是了解业务需求、策划项目、设置流程以及系统运用和维护；另一组是流程应用推进小组，由部门业务人员组成，兼职性质，每个部门领导作为组长，负责理解流程，并从上到下贯彻下去。”
同时，人员间通力合作，实现知识转移，降低实施成本。特别是咨询顾问和公司人员的合作，咨询顾问发挥技术专家、外来和尚好念经以及为公司补充IT人员的作用，实现两者间知识转移。公司通过制定各种方针、举行阶段性成绩报告会、完善系统文档，加速两者知识转移速度，提高团队工作能力。
此外，企业通过加强项目控制能力，降低实施成本。项目控制可由公司自身、咨询公司和第3方监理完成，由于外人对公司了解不够，松下万宝决定由自己控制项目。而ERP实质是业务改革，这要求项目控制人员能对业务改革承担责任，了解公司经营战略，有项目管理掌控能力。公司总经理责无旁贷，任项目控制人员，然而业务繁忙的总经理让温段平负责具体工作。温段平回忆那段经历时，淡然笑道：“贵在有长期坚持下去的意念和精神。”
可观的成效
阿基米德曾说“如果给我一个支点，我就能撬起地球”，松下万宝正是以持续业务改革为支点撬起年产800多万台的压缩机生产基地。
温段平告诉记者：“对于季节性强的产业，以信息化实现材料和产品库存季节性管理，想要它多就多，少就少，这在以前是没办法实现的。”
让温段平更高兴的是：以前每月20号系统结算，现在3号，甚至可提前到2号，大幅缩短工作日，实现对供应商付款的精确计算；依据精准的决算和数据，分销部门获得更多机会，业务大大提高。
ERP后，CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)、BI(商业智能)、PLM(产品生命周期管理)及为实现行业IT运用NO.1的目标让温段平未得半点轻闲，不过，这种忙碌的工作状态正好诠释了他办公室墙上的8个字——开拓创新，快速高效。
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