联想的主角梦想(第2页)
作者：佚名 文章来源：本站编辑 更新时间：2008-4-18
在“大联想”2000年分拆后（以分销业务为主成立了神州数码），为了化解PC业务的经营风险，联想集团于2001年4月对外公布了实施多元化发展策略，选择了与计算机相关互联网、IT业务和手机业务作为三个发展重点。但尝试皆不成功。
时至2004年，在经历了多元化走入误区与失败后，联想将自身重新拉回到PC制造，获取稳定的营业收入是经历了多元化亏损的联想在面对股东时必须做出的表现。毕竟，PC是联想的看家本领，而国内较高的市场份额仍旧可以让联想在此领域有所作为。
这既是一个现实的选择，也是一个新的挑战。但面对激烈的市场竞争，联想PC如何取得更大的市场份额？在与戴尔的较量中，联想未来的优势在哪里？显然，重归PC的联想不能再按照过去的方式来构建联想PC竞争力，联想必须寻找到新的思路、新的方法与新的优势来对抗戴尔，成为行业翘楚。
并购走向全球
戴尔的成功说明，对于纯PC制造企业来讲，必须学会控制生产成本才能生存，而技术、营销能力及品牌等则是相对次要的要求。因此，在这个“规模效益递增”的行业内，重归PC的联想如果想在未来的竞争中取得优势地位，就必须从三个方面努力拓展自己的能力：首先，必要的生产规模，以降低单位成本；其次，拓展国际市场，增加销售额和全球影响力；再次，提高技术实力和品牌知名度。似乎，全球化成为联想未来发展的必须选择的道路。
事实上，戴尔成功最根本的原因在于创造了一种新的行业竞争模式，改变了传统PC制造企业相互竞争的要素，即由传统技术驱动型的市场开拓策略转变为成本控制型的全面生产流程管理，将高科技行业当做传统产业一般运作。这样，戴尔放弃对技术的追求而将PC制造的主动性与利润从微软、英特尔等软硬件供应企业转移到自我手中，从而在与那些以传统方式与思维经营的PC生产企业竞争中脱颖而出，且未来发展前景最为看好。
对于联想来说，是否有能力创造出一种新的竞争模式与竞争要素也许是重归PC、拓展全球经营的联想能否在真正意义上战胜戴尔、惠普等企业，成为全球PC制造龙头企业的关键。显然，依靠联想自身的实力、技术与资源根本不具有这样的能力创造新的行业竞争模式，而且，处于生产层面的联想也并没有能力创造一种突破性变革技术，进而改变整个IT行业的发展方向。
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