联想更需要做的是如何使自己始终能够成为IBM联盟俱乐部中的一个重要伙伴，保证自我的比较优势在这个联盟中能够有所作为。
　　
　　全球化席卷各国经济之时，全球产业内部的分工与分化更加明显。以PC行业为例，全球能够生产CPU的企业大致只有英特尔、AMD、IBM等几家企业，且英特尔大有“独步天下”之势，而全球能够生产PC的企业可谓数不胜数。全球PC行业的发展离不开英特尔这样的主角，但离开了任何一家充当配角的PC整机生产企业，这个行业依然可以健康发展。
　　
　　一直以来，中国企业在全球产业分工中都处在产业价值链的最低端，其竞争优势被刻画为低成本，很难与世界顶尖企业针对某个细分产品市场短兵相接。然而，随着中国经济的持续发展及企业实力的不断增强，越来越多的中国企业已经在不同的市场区域内与跨国公司展开了针锋相对性的竞争，手机、彩电、IT产品、汽车……在这些全球性的充分竞争行业中，中国企业主动或被动的接受着来自全球性的挑战。不过，中国企业如何从这种全球性的产业竞争中找到竞争优势呢？如何与世界顶尖企业展开深层次的竞争并成为真正意义上的产业发展“主角”呢？
　　
　　作为国内最大的PC企业，联想集团（HK0992）在2004年斥巨资收购IBM个人电脑业务全部资产引起了最为广泛的关注。在几乎所有人看来，联想这一举动极具冒险精神。人们以IBM个人电脑业务连续多年的巨额亏损来印证这一点，缺少全球化经验的联想最终也会失败于此，联想也很难在与戴尔、惠普等对手的竞争中取得理想的市场地位。这种看法当然有一定的道理，但前景真的这样悲观么？
　　
　　事实上，联想迈出的这一步有着深刻的价值。联想做出的参与主流产业全球竞争的尝试应该给予身处同样境地的中国以更多的启示——中国企业如何从全球产业竞争的分析中找到自我的定位，获取全球竞争的优势我们依靠什么。
　　
　　联想面临突破选择
　　
　　从1996年至2004年，联想连续9年位居国内PC市场销量第一。凭借卓越的营销能力，联想不仅建立起了与代理商和客户之间相互合作和信赖的关系，最大限度的实现了产品和服务的增值，其市场霸主地位也不断得到巩固和加强。但其国内市场占有率逐渐接近了上限，其增长速度不可避免的减缓。
　　
　　海外市场一度被看作是联想突破的方向，但在全球市场，联想似乎还没有找到一个好的办法去比拼戴尔的低成本，其所贡献的营收只占极小的比例。而在努力寻找途径拓展国内、国外市场的同时，联想还必须时刻警惕戴尔对国内市场的进攻。

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