在惠普内部，员工对菲奥莉娜力主的并购康柏仍有不少质疑的声音。从感情上，新惠普员工对菲奥莉娜有两种不同的态度，原惠普人对菲奥莉娜“恨之入骨”，原康柏人则对菲奥莉娜抱有一定的感激之心。几年之后，很多新惠普员工才真正看到合并所产生的力量。

惠普与康柏的合并进展迅速，惠普强调计划的文化发挥了强大的作用，在具体操作上，他们分三步进行：第一步，确定内部的组织架构；第二步，选人，把人放到组织结构里；第三步，公布新的职位，没有入选的人员进入裁员计划。当时的合并小组，把所有人员都分为三个颜色，分别代表三种命运：一定留下的、兼并结束就走的、不确定的。

在菲奥莉娜的任务表上，2003年下半年及2004全年进入第三阶段，即合并整合阶段。

2003年3月，惠普有史以来规模最大的全球品牌广告攻势登陆中国，广告为“客户 + 惠普 =一切皆有可能(everything is possible)。”这个活动主要针对企业客户而来，一时间，从平面媒体、广告牌、电视到网络媒体，惠普的广告铺天盖地而来。在北京东北三环的燕莎桥附近，曾经有过一个110米长的巨幅户外广告。一直对菲奥莉娜持批评态度的高建华评价说，“广告铺天盖地，完全没有那个必要，有点摆谱。”

更值得关注的是，惠普在消费电子市场发动的进攻。2003年8月，惠普在美国猛出了150多种新品。在中国市场，推出了12种消费类新品。菲奥莉娜说，“仅2003年一年，惠普就向消费者售出了多达5300万件产品”。

2004年3月，第四次访问中国的菲奥莉娜描绘了自己的野心，“我们在消费电子领域初来乍到，但我们一定要成为中国消费市场首屈一指的品牌，否则我不会高兴，他们（中国的员工）也不会觉得开心。”

但是，新惠普的消费电子战略也遇到不少的尴尬，尴尬之一是缺乏杀手级产品，尴尬之二是组织架构不畅。比如，当时惠普的笔记本产品，一部分放在IPG，一部分放在PSG，直到2005年，才把所有除打印机外的消费电子产品放在PSG。

在惠普内部，新的变化也在悄然发生。IT公司一般被分为两种类型：一类是方法论型（Methodology），即想清楚了再干，比较重视计划，比如IBM、合并前的惠普；一类是管理实践派（Practice/Action Agility），即先把事情干成了再总结经验，强调速度，比如戴尔、康柏等。2003年后的新惠普，找到了一个折中平衡的方式，既重视方法论，又强调管理实践。

2004年12月，惠普中国在PC市场的一个引爆点事件出现，那就是首次推出6999元迅驰低价笔记本。在PSG移动信息产品部产品经理黄河看来，6999对惠普笔记本有着非同一般的符号性意义，第一次让惠普摸准了消费市场的脉搏。后来，6999几乎成了惠普笔记本的杀手价格，多次被祭出。

惠普和几大IT巨头的5年股价走势图，惠普的股价在赫德上任后逐步回升，但离2000年67美元的最高点还有相当的距离

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