凶狠2002

2002年5月6日，惠普完成对康柏的购并。

此时，在美国TSG担任部门经理的Arthur却遭遇职业生涯中的“危机时刻”。Arthur所在的部门被康柏员工集体PK掉，一个拥有19人的团队，最后只剩下了5个人。而且这5个人还需要另谋出路，在接下来的几个月内，Arthur带着几个人，每天首要的工作是看不同部门的组织结构图，在新惠普内部寻找职业机会，积极自我推销。期间，他换了数个老板。“每天都不知道自己的工作还有没有。”

合并康柏给惠普带来的冲击是巨大的，菲奥莉娜需要的就是这种冲击。菲奥莉娜曾对惠普的官僚化做出批评，“惠普之道的‘尊重个人’变成了有礼貌、不冲突”。菲奥莉娜当时的想法是，“我们需要康柏的产品线、经营团队及文化，需要两家公司的DNA，以建立一家适应趋势的公司。我们需要康柏的斗志、速度和苦干态度。”

在美国，像Arthur这样，整个团队被康柏PK掉的惠普员工比比皆是。惠普是蓝色的，很讲究计划性，但是速度很慢，被不少员工评价为“只瞄准不开火”。康柏是红色的，拥有很强的速度和灵敏性，被称为“先开火再瞄准”，“康柏看见市场机会之后，上来就先放一枪，然后再瞄准，接着再开火。”

有一个故事最能反应这种文化的冲突。合并的时候惠普和康柏都有相同的部门，怎么决定取舍呢？很简单，主管经理会问同一个问题：你们明年能做多少销售额？假如惠普人和康柏人的预期都是110，惠普人会报105，而康柏人则报120。结局是保留康柏的部门，把惠普那个部门砍掉。

在这一年，惠普内部最经常的一句问话是，“你是蓝色（惠普），还是红色（康柏）？”而那些合并后加入的员工则回答，“我是紫色。”

但是，在中国，情况完全不同，留下的大部分是惠普员工，一位康柏员工曾经感叹，“康柏是全军覆没了。”康柏员工遭遇着惠普文化的碰撞，一位康柏员工到惠普后遇到的最大惊诧不是其他，而是总裁办公室。在惠普，孙振耀基本没有自己的办公室。而前康柏中国区总裁的办公室不仅大，而且装修豪华，有不少红木家具。

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