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本文与其说是对“盛大盒子战略”进行分析，莫如说是对中国企业战略制定过程中一种普遍缺陷的批判。

盛大成败系于“盒子战略”

2005年的最后一个季度，盛大网络出现巨额亏损。这家公司曾经拥有过的辉煌，将成为过眼云烟吗？抑或它将走出暂时的困境，如其总裁陈天桥所预言的那样成为一家更有价值的公司？答案维系于该公司正在推进的“盛大盒子”战略之成败。

该战略的主旨，简而言之是要将目前通过电脑提供的互联网服务，如：搜索、电子商务、网络游戏、下载歌曲等，通过一个叫做盛大盒子的机顶盒，统统搬到电视屏幕上实现，使人们可以通过电视使用这些网上服务。

陈天桥对于“盛大盒子”战略的实现似乎充满信心。为实施这一战略，他不惜将对此持怀疑态度的人，统统逐出公司。

同样为了实施这一战略，陈天桥远赴美国，与包括英特尔、微软在内的许多顶尖级公司签订了合作协议。他很容易地得到了这些公司的支持，这反过来增强了他的信心。想想也不无道理，以这样一些在其业界内No.1的公司，怎么会随随便便支持一个不可能实现的战略呢？

然而，盛大盒子战略果真能成功吗？通过运用战略制定的理论和方法，对盛大盒子战略进行分析，我们发现：这一战略失败的几率非常高。

盒子战略败率很高

我们断言盛大盒子战略极有可能失败，是因为它违背了产业发展的基本规律，以及由此提炼出的战略制定规则。

产业生命周期与战略制定规则

产业经济学揭示：任何一个产业的发展，都会循着一条产业生命周期曲线展开：首先是市场增长缓慢的导入期；其次是市场容量和利润空间迅速增长的增长期；再次是市场容量基本稳定、利润趋薄的成熟期；最后是市场容量萎缩、利润微薄的衰退期。

当产业尚处于导入阶段之时，企业要审慎地选择自己是否进入该产业。

增长期为企业提供了最好的进入机会。一旦看准增长期的产业，企业就应该大胆进入。因为这个阶段市场在迅速增长，只要你做得跟竞争对手差不太多，就总会获得一定的市场空间和盈利空间。然而，增长期是短暂的，进入机会稍纵即逝。彼得?杜拉克将这一阶段所提供的进入机会称为“机会窗”。在笔者看来，改革开放以来中国企业家的成功，最关键的无非是两点：一是凭借其敏锐的直觉或者也很有可能是糊里糊涂地把握住了某个机会窗；二是能够打通方方面面的关系。

进入成熟期产业的战略选择，必须慎而又慎。在这阶段的产业，微薄的利润，使得进入者不能稍有闪失；业内企业毫不犹豫地反击，也使得进入者举步维艰。

简言之，企业最好的战略是进入增长期的产业；其次是进入高风险、高收益的导入期产业；第三是通过能够带来低成本或高价值的盈利模式创新，进入处于成熟期的产业。至于衰退期的产业，企业除非面临极高的退出壁垒，都应该有计划地撤出。

“盛大盒子”未能因应产业生命周期

盛大盒子进入的是处于哪个发展阶段的产业？回答这一问题有一定难度。乍一看，盛大盒子同时提供电视节目和网络服务，这样的产业从来也没有过，似乎可以将它看作是一个处于导入期的产业。但是，无论是电视产业，还是网络服务产业，都不是新产业。前者已经进入成熟期，后者的情况复杂一些，可以进一步细分为许多子产业，但其中的很多子产业也已经开始接近于成熟期了。因此，我们又可以把盛大盒子所要进入的产业领域视为一个成熟期产业和一组向成熟期过渡的产业。

要完成这样的进入，盛大盒子必须能够降低这些产业的产品成本，或者提高这些产业的产品价值。

那么，盛大盒子在其进入的领域内，能做到这些吗？可以肯定地讲，基本没有可能。

首先，盛大不能提供更高的价值。

盛大自己并不能制造任何产品和服务，它所能做的，只是将现在在互联网上提供的服务，搬到电视屏幕上，同时保留电视屏幕上现有的节目。在这个过程中，没有创造任何新的价值。或许有人会说，盛大增加了获得网上服务的便捷性，但是，我们很难想象通过遥控器去上网的便捷性会超过键盘。

其次，盛大不能降低使用网络服务的成本。

我们不妨将盛大盒子的目标顾客分为两类：一类是家中已经有电脑的消费者；另一类是家中还没有电脑的消费者。对于家中已经有电脑的消费者来说，购买机顶盒对他们来说只意味着增加成本。

家中还没有电脑的那部分消费者，似乎是盛大盒子战略可以瞄准的顾客群。但真的是吗？我们可以将这部分消费者再分为两部分：一部分是因种种原因永远也不会上网的，自然不可能成为盛大盒子的顾客；另一部分是想上网而家中没有电脑的。对于后一部

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