一家外企难解的中国“结”

　　 问题出现在具体的操作层面，归根结底就是“不尊重当地市场与消费者”，说起来也是老生常谈，然而如同其他事情一样，商业世界里的真理也就这么几条，做好了无往不利，做不好就折戟沉沙，“尊重当地市场与消费者”恰好是其中之一。

　　 “尊重当地市场与消费者”可以分解成两个部分，第一个是产品的设计，任何公司进入一个新的市场后都需要针对当地的市场和消费者的习惯，对已有的产品进行针对性的改进，这是长期生存的根本。

　　 比如一家南方的洗发水或牙膏公司，当它进入华北和东北市场时，就一定要改变产品的配方，否则到了寒冷的冬季，它的产品就会凝固成石膏状而无法使用，这样的错误在早期几乎所有国内的公司都犯过；又比如无论是丰田还是大众，它们在引进新车型进入中国时都必须忍痛放弃最新的发动机直喷技术，因为中国的油品质量达不到规定的要求。

　　 在目前各跨国公司中，个人认为在产品“尊重当地市场与消费者”这一点表现最突出的是肯德基，从辣鸡翅到老北京鸡肉卷，现在干脆连皮蛋瘦肉粥都出来了，所以它在中国业绩猛超麦当劳也在情理之中。

　　 第二个部分是服务的方式，包括销售渠道、售后服务等等。比如会员制购物在国外已有半个多世纪的历史，而且已经形成一种文化，并被证明是最有效的商业营销模式，但到了中国，这种模式就出现了“水土不服”，即使强大如沃尔玛也只能改弦易辙。而就以涂料行业来说，在国外，消费者就是涂料的购买决策者，但是在国内，有很大比例的涂料消费的选择权在装修公司或者油漆工的手上，所以我看到的成功的涂料公司，无一例外都在这些特殊渠道的影响力上投入了相当比例的资源与精力。

　　 因此回到宝威公司的例子，“那些外派过来的老外们，也一直弄不懂中国人的消费习惯”、“宝威没有去寻求这些答案，相反，有时候还感到好笑，这些奇怪的中国消费者”，持有这样的态度和想法，怎么能不失败?

　　 要想避免这样的错误，企业首先需要在态度上改变，就是不能高高在上，把自己凌驾于市场之上，不过这个错误中国的企业不容易犯，受中国传统文化及过去20年的国家整体定位的影响，我国企业总体来说是谦逊有余，自信不足。企业其次是需要学会正确了解当地市场和消费者的手段，这一点是国内企业的软肋，虽然现代商业已经衍生出非常成熟的方法，比如市场调研，但国内企业总体来说还是不习惯去购买这样一些无形的产品，也不擅长利用这样一些数据来帮助决策，更愿意通过自己的摸索去积累经验，这样在成本和速度上都会受到很大的制约。

　　 这是个整体问题

　　 最后想特别借案例中宝威公司的“百城千商万店”计划说说自己的观点，在我的咨询服务经验中实在看到了太多类似的错误。

　　 通常一个生意的结果会受到多个因素的影响，我们这里假设为A和B两种，企业会碰到一种情况，比如A发展得很好而B一般，这样企业需要大力发展B，使得B能够和A匹配，最终的生意结果会因此而得到改善。但企业还会碰到另外一种情况，就是A和B都出现了问题，这时企业需要一个整体计划才可能实现自己的生意目标，如果一相情愿地对A或B单方面进行改进，不但达不到预期效果，还可能带来其他的严重后果。

　　 宝威公司就是这样，它的问题绝对不是单纯的经销网点不够的问题，而是一个涉及销售、市场、产品等多个因素的整体问题，因此希望通过“百城千商万店”计划仅仅对销售渠道进行改革而推动业绩的增长，公司这一策略的失败自然在情理之中。

盲区：让“世界冠军”梦断“中国站”

　　 文 黄江伟

　　 中国市场经济的二十余年，我们不仅见证了一些优秀本土公司的跨越式发展，同时我们也看到了一些跨国企业面对变化中市场所表现出的不适应。就像在奥运会的跨栏赛场上，“黄种人是不适合跑短跑”这样一个已经被认为是科学认识的现实，却被刘翔一句“中国有我、亚洲有我”彻底颠覆。

　　 案例中提到一家源自欧洲的、有着行业瞩目地位和全球领先技术的涂料公司———宝威，从1995年开始涉足中国大陆市场，而这漫长的十年使得这家“世界冠军”级的公司在中国“赛场”的表演显得极为笨拙与尴尬。

　　 规模大，却没有成为他继续领先的资本？

　　 技术新，却没有成为他赢得消费者的法宝？

　　 “行业的鼻祖”，却没有在“新大陆”上获得应有的地位？

　　 这也难怪宝威面对中国市场是一头雾水，而且形成了个十余年也挥散不了的“心结”。是什么使得“世界冠军”梦断“中国站”？盲区！一个“恐龙”级的企业，看不到身后；一个“鲸鱼”级的企业，看不到头顶；一个“大象”级的企业，看不到脚下。“视野”消失了，于是思考与努力都显得十分盲目。

　　 宝威的十年就是“视力”出问题的十年，我们不

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