一家外企难解的中国“结”

作者：陈宁 黄江伟 禹剑 傅强

     中国经济的“一枝独秀”，使得越来越多的外资公司分享到这一投资热土上盛开的果实。然而，并非所有的外企都能春风得意，宝威公司就是其中一个。

　　 宝威中国公司，一家源自欧洲的涂料公司，尽管其母公司拥有着行业瞩目的地位和全球领先的技术，但这一切，已无法掩盖其遭遇无数场中国版“滑铁卢”的事实。

　　 深不可测的中国市场对它来说，更像是一颗从没解开的中国“结”……

　　 案例(撰写:陈宁):

　　 1995年，宝威在中国建立代表处，寻找到两家代理商，南北分江而治，产品的供应却仍是由宝威在香港代理商中转。而这时，宝威在全球的五大竞争对手中，已有三家建立起自己的生产基地。宝威认为，早起的鸟儿未必有食吃。最了解中国市场的人是香港人，他们能够判断出什么时机、用什么方式进入内地。而宝威中国代表处现在要做的，就是观察和等待。

　　 1997年，来自宝威总部的一位副总裁第一次造访中国，当他走进一个中等经济水平城市的建材市场时，看到鱼龙混杂的涂料品牌陈列其中，听到绝大多数的消费者关注的除了价格还是价格。他再一次肯定了自己的判断：这个市场不成熟，好东西一定卖不出好价钱。

　　 到1998年底，在中国涂料市场连续多年呈两位数增长的背景下，宝威才下决心，在中国成立自己的独资公司并着手建立一间工厂。

　　 尽管宝威在世界范围内拥有着行业美誉，但对中国消费者来说是名声在“外”。宝威中国的高层认为，不要急，这一切才刚刚开始。高档家用涂料的应用，需要对中国消费者进行教育和引导，而这个职能，现在就让其他“冤大头”去做吧。过一两年，随着市场总量与自身产能的扩大，才是宝威市场投入的最佳时机。

　　 宝威中国就这样不温不火地运转着，似乎胜算在握。

　　 那些外派过来的老外们，也一直弄不懂中国人的消费习惯，比如为什么喜欢买有这样包装图案的桶装漆？为什么喜欢听别人的推荐购买，而不习惯自己判断？为什么总是选择那几种颜色？等等。宝威没有去寻求这些答案，相反，有时候还感到好笑，这些奇怪的中国消费者。

　　 宝威的销售经理们却无法像他们的老外主子那样轻松，虽然他们久经这样的教育：公司的技术是全世界最优秀的，没有任何理由在中国卖不好；目前在中国的市场状况，都是可预见的在市场成熟度低的国家的遭遇，一切都是过程，终将过去。

　　 现实的市场却一直给宝威以闭门羹。消费者无视，经销商冷谈，一位要求解除合同的代理商说：“我还有什么理由要代理宝威的产品呢？它没有为我带来销量，也没有为我带来利润，相反，我要付十倍的努力，才能卖掉还有可能被零售商退回来的产品。”

　　 2000年，在家用涂料市场，宝威中国的年销售额较去年同期呈30%的幅度下降，而此时，市场领先者的最高年增长率已超过一倍。宝威全国仅有的5家展示店淹没在众多竞争品牌的数千家专卖店间。在宝威中国内部，曾流传着这样的“故事”：为了证明2000年当年的宝威市场占有率，远远高于自己所不愿接受的实际数字，宝威中国的头儿不惜找来几家市场调查公司，最终采用的标准，竟然是谁提供的数字能让自己更体面……

　　 2001年，为了弥补渠道短板，宝威中国公司开始执行一个名叫“百城千商万店”的经销商发展计划。在6个月的时间里，要求原有的经销商数目翻三番，同时在全国发展近万个零售终端。根据宝威的市场基础，这是一个“不可能完成的任务”，但6个月后，竟然达到了。宝威付出的代价是：平均每家新经销商近20万元的应收款，以及那些迅速发展、资信不明的新客户终将造成的遥遥无期的欠账。

　　 至今，宝威，这位古老欧洲的“贵族”，仍然茫然无措地走着自己的中国路，深不可测的中国市场对它来说，更像是一颗从没解开的中国“结”……

　　 看到外来的“宝威”，对他们的投资与市场策略，你有哪些建议和忠告？对待准备走出省外，甚至国外的中国籍“宝威”，你又会说些什么？

　　 案例分析:

症结：不尊重当地市场与消费者

　　 文 禹剑

　　 其实宝威公司对中国市场的进入策略并没有什么问题，对于一个新的市场，公司可以选择大投入、大风险、大回报的领导者策略，也可以选择成为跟随者的策略。从案例中描述的宝威公司来看，这是一个定位于高端的小众品牌，采用的是建立在技术驱动之上的产品竞争策略，因此宝威“高档家用涂料的应用，需要对中国消费者进行教育和引导，而这个职能，现在就让其他‘冤大头’去做吧”这样的想法中规中矩，在各行业也十分常见。

　　 不尊重当地

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