一、背景陈述

　　广东津津食品有限公司创建于1985年，地处广州番禺，以休闲食品为主营业务。

　　1998年以前，“津津”没有营销队伍，只有负责订单、发货、运输的业务部。进入90年代后，市场上冒出无数竞争产品；而且很多企业都建立了自己营销队伍，开发与管理营销网络，并为客户提供更多的市场服务。“津津”的那些老客户（批发客户）逐渐都转做其他产品，订单越来越少，有些干脆彻底放弃了“津津”。自1994年开始，“津津”的食品销售连年下滑，到1997年短短三年间只剩下高峰时期（1.5亿元/年）的30%不到（4700万元/年）；已经危及到公司的生存。

　　为了尽快扭转销售颓势，公司于1998年设立专门的营销管理机构——营销中心，负责全国市场的开发与管理。当年止住了销售下滑势头（约4850万元）；次年销售增长近千万元（销售约5800万元）；整个公司为之一振；但好景不长：

　　2000年初，公司年度会议把当年的销售目标确定为7000万（增长1200万元）。遗憾的是，生产系统和销售组织规模都按照7000万元的目标进行配置；结果，2000年的实际销售达成仅6200多万元。

　　接下来的2001年，尽管采取了各种措施，如：

ü 不断增加产品
ü 增加销售人员
ü 开发更多客户
ü 投入更多资金进行促销

　　销售仅仅增长约200万元；离“津津”高层的期望太远。

　　伴随销售增长乏力，其他一些问题也凸现出来、并日趋严重，主要如：

　　●公司利润严重下滑

　　设立营销中心之前，尽管销售收入下滑到谷底，但还有800万元到1000万元的利润；近两年，销售费用不断上升，尽管销售收入有所增长，但到2001年，年度亏损500多万元。

　　●应收账款日益上升

　　公司原采用“现款现货”政策，营销中心成立后，为了便于客户开发、尽快扩大销售规模，开始采用“赊销”政策。到2001年底，全国客户的应收账款总额已经达到1700万元。

　　●员工怨气载道、士气低落：

　　在营销中心成立的头两年，整个营销队伍士气高涨；但近2年来抱怨之声四起，士气越来越低落，互相推卸责任。

　　●营销队伍中出现严重的腐败现象

　　不需要太复杂的调查和分析，就能得出结论：“津津”公司的根本问题是营销管理体制的问题，是组织和人的问题。

　　02~03年，笔者协助“津津”公司在保持销售收入持续稳定增长的前提下，对营销系统进行了渐进而彻底的变革和优化。

　　本文仅涉及其中重点变革内容之一——营销组织的再造。

　　二、现行营销组织和营销管理体制诊断、分析

　　“津津”2001年的营销组织架构如图1所示：

　　各地区办事处所辖管地区及销售状况如 表1：

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