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当“控制”让位于“协调”(第4页)
作者：佚名    文章来源：本站编辑    更新时间：2008-5-12


　　协作者通常都带着不同的兴趣点。协作型供应链管理中处于领导地位的企业依然是买方和试图使自己的权益最大化的卖方。在企业内部，人们担心协作会使他们的工作产生风险，这种焦虑是合理的。但是，没有任何理由可以阻止这种趋势：协作越集中于创新，协作者才能越多地分享他们的智力资本。
　　
　　因为协作的建立和制度化十分困难，但它与创造力却是紧密地联系，在价值网的扩展中处于核心地位，所以它是一个企业在创造型经济中的竞争利刃。商品循环会不断地驱使你远离协作，因为商品化市场是绝对的以交换为目的和核心的买方或卖方竞争市场。我们只强调寻求竞争的利刃是不够的。所有的领导型企业都在运用这套理论，不是简单地在愿景和价值观中象征性地提及一下而已。
　　
　　协调背后的控制
　　
　　向协调者转变对于一个控制型的运营商而言是一件自然而然的事情，但是这一转变并不轻松，因为需要重点和纪律的约束。面对全球性的组件化，越来越多的企业将进入一种已经完成组件化的商业生态系统，这些企业将不需要经历解体这一过程。
　　
　　就商业服务而言，协调价值网络、进行合作，其中的任何一项都不是轻松的事情。当宝马公司将它的X3车系的整个制造过程完全外包出去之后，比起简单的交互界面而言更加复杂了，仅仅是合同就有5000页。
　　
　　没有多赢，协调就无从谈起
　　
　　多赢的观念是非常重要的。一个价值网络的参与者是自发的，组件和平台、供应商和客户都可以有新的选择。组件化使得它们可以快速地完成选择，除非有一些额外的价值不能通过切换来实现。价值网络的需求关系让每一个团体都有所收获：客户、企业和价值网络的合作者。两三个是不够的。
　　
　　航空公司通过联网进行信息和交易处理，可以为客户和企业带来巨大的成功，在线旅游公司和在线旅行社公司都可从中获利。许多企业使用航空公司的信息来定位最佳的交易方式，但是航空公司本身却是最大的输家,供应链的管理是一种总和为零的游戏，在这个游戏中，主要的零售商让它的供应商之间互相斗争，甚至企业对企业的电子商务市场也是依靠互惠性来达成物流转化的。
　　
　　但是，这并不代表处于一个价值网络中的所有成员都会均分利润，例如在戴尔或者沃尔玛公司的价值网络中，这两个公司都对它的供应商做出强硬要求——价值网络的协调功能具有一定优势，它必须凌驾于网络中的其他成员之上。
　　
　　但是，价值网络又是很容易被影响的——它的规模、成长和成功取决于沟通、协调、合作以及被认为是最难以把握的——信任。如果不是基于三赢的原则，价值网络将是不稳定的，处于网络中的企业都将开始缺损。
　　
　　

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