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当“控制”让位于“协调”(第3页)
作者：佚名    文章来源：本站编辑    更新时间：2008-5-12


　　合作——一个企业的增长是通过参与动态的价值网络，为任何一个客户、协作者、合作者提供一系列的服务来实现的。联邦快递、IBM公司以及联合包裹公司都是这方面的典范。合作型的企业为特定的行业提供类似运输、薪酬处理、呼叫中心的专业技术、信息技术操作等一般性的服务组件，而不是服务平台。这类企业为一系列广泛的客户提供相同的服务，从而获得利润和成长，它们的关键性的组织技能便是销售，它们的核心平台的优势是同步性和服务的可靠性。
　　
　　授权——有一小部分非常熟练的价值网络运营商通过邀请其他的企业进入自己的网络，让对方从自己的角度出发考虑参与改革。此类运营商的成长来自于这些合作伙伴的扩张，他们对这些推动者也进行适当的奖励。这种情况通常发生在代理、介绍和共享的商业形式中。亚马逊和易趣公司的持续增长便是依靠不断地有新用户加入到它们的网络平台，它们虽然不是发起者，但却是授权者。这是一种扩展型的合作，一个拥有独特性的企业建立一个平台，在该平台上为其他的企业提供一些自己特有的职能，并允许其他公司在这个平台上进行改革和创新。这一授权者通过建立合作关系，创建新的价值网络来获得酬金。IBM公司和宝洁公司便把自己的专利权变为有利可图的许可型组件，甚至对它们的竞争者来说，这种组件都是可用的。
　　
　　协作文化，言易而行难
　　
　　在从控制向协调转变的过程中，最主要的挑战是企业文化获得开放性成长，实现真正的合作。
　　
　　文化是战略研讨会中的主要议题，无论是跨国的大型企业还是小型的家庭式作坊，问题总是差不多的：我们怎样改变根深蒂固的陈旧文化？我们如何发动一个可能导向竞争边缘，使我们更快地进入市场，或者与客户和同事建立更为深入关系的变革？
　　
　　协作就是竞争的优势。过去100年里，所有大企业的变革都强调协作，但事实是太多组织仍围绕命令和控制的管理结构，这种结构有着精心捍卫的界限和信息隐蔽的内部斗争、有限的协调能力。协调是建立在沟通上的——信息传递——但是很少有商业组件是建立在协作基础之上，他们大多建立在共享创新和发现基础之上。
　　
　　协作能力的培养单从个体层面上讲是有难度的，更别说扩展到群体、部门、企业和整个价值网了。而且，协作不是没有目的的寻求一致，而是建立在对彼此能力和承诺的信任的基础之上的稳定过程。仅仅有好的动机和意图是不够的，你的团队应该对彼此有信心，允许有争吵甚至创造性的冲突，要有人勇于承担风险并及时召开会议。协作还要求领导者不仅要将这样的行为进行定型，而且还要给予一定的奖励。
　　
　　当个体、团队甚至组织在其业务领域外工作的时候，协作的效应可能表现得更为显著。大多数组织知道如何在紧急状况、危急时刻团结起来，它们会下意识地这样做，因为它们清楚，危机情况下只有团结对于保全整个企业才是必须的。当然那是后话了，不过，日常的团结协作需要不断地被强化和奖励，这样才能保证组织的长远发展。领导者鼓励协作的能力会影响到组织自身微妙变化的频率和步伐。事实上，协作的水平是直接影响组织成长的加速器或减速器。

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