当“控制”让位于“协调”(第2页)
作者：佚名 文章来源：本站编辑 更新时间：2008-5-12
沃尔玛最近的举动之一，是要求所有的厂商在产品上贴上射频标签。同时，该公司把配送中心的工作改进为流线型的生产线，用货架扫描器来管理贴有射频标签的货品，这样厂商便不仅仅只作为库存地，而且可以完全绕过配送中心，直接把产品运送给不同的商店里，为店铺补充出售完的产品。根据业内专家分析，沃尔玛不需要建立其他的配送中心，便能够使商品的销售量翻倍。
当一个大型企业开始从控制状态转变为一种协调状态时，许多新的价值空间就被开启了。例如，药物研究与开发，使医院、企业和个人都变成了价值网络的一部分，大型企业可以把这些创新组合起来。对一些企业而言，产品开发并不是至关重要的。分析家斯科特•安东尼（ScottAnthony）和克莱顿•克里斯滕森(ClaytonChristensen)提出一个大构想（BigIdeas）公司，该公司在“创意产生者”和大企业之间扮演连接者的角色，在玩具生产、家用器皿以及自助式家庭改建这样的行业中寻找新产品的机遇。大构想公司租用一间会议室，并逐个邀请感兴趣的人在一个专家小组面前讲述他的想法。这种举措为各种想法打开一扇窗户，并寻找出最感兴趣的潜在客户，然后他们把概念变成产品。这样一来，大构想公司变成其他大型企业职能中的一个组件，并且帮助这些公司思考如何把一个合作机遇作为一种创新，而不是作为一种内部单一化的结构。
企业成长的五个支点
控制——在权力集中的模型中，增长来源于完美的传统价值链、企业内部的成长和管理，以及随之而来的合并和收购。只是所有的商业活动都存在所有权。这里，几乎没有放松管制，也几乎没有成长；控制模型在增长方面的记录相当惨淡。但是，有一些企业仍然能够以此为基础进行运作（西南航空公司就是一个很好的例子）。
协调——增长来源于建立一个价值网络时的敏捷性以及协调一系列其他组件的不同职能。当企业完成以上两点以后，它们可以帮助你扩大与外部的联系。对你而言，当务之急是要建立自己的价值网络，有效地利用合作者和创新性，而不是利用起反作用的采购模型。大多数的大型企业都以此为蓝图。宝洁曾经是一个权力集中的企业，它已经完成了向协调性转变的过程。协调型的企业依靠合作关系的同步性，而不是自己的职能。它们通过聚焦于协调价值网络中的各种关系来获得开放性成长，特别是在供应链管理方面。
服务——通过改革和以一个合作者的角度来协调自己的职能并使企业获得成长。企业与挑选的客户建立密切的合作关系，并使企业的合作伙伴在从控制向协调的转变过程中也能获得成长，这一点扩大了企业的成长空间。例如，对于制造业内的麦格纳公司和梯姆肯公司，电子业的伟创力（Flextronics）和旭电（Solectron）公司，零售业内的塔尔和利丰公司，信息和商业领域的IBM公司和埃森哲（Accenture）公司。服务型平台公司以它们对一个组件化商业生态系统的贡献来获得增长。这便说明了服务型平台公司为什么能够在高度商品化的商业生态系统下得以增值，例如，汽车制造业和电子消费业。这些组件供应商提供的不仅仅是简单的产品，他们甚至放弃了自己的品牌，因为他们是客户所有的协调化价值网络的一个组成部分。具有协调性的品牌运营商的组合以及组件服务平台的特殊性,都可以通过彭尼和塔尔公司之间、宝马和麦格纳公司之间的合作关系，甚至是IBM公司为宝洁公司进行人力资源管理的这些例子中得到论证；这些公司通过组件产生创新，使得品牌运营商可以逃出商品化的束缚。它们的技能体现在合作关系的管理方面以及在任何一个商品化的产业中获得持续的独特性的能力。
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