管理小说：老板封顶原理（2）
作者：佚名 文章来源：本站整理 更新时间：2007-12-13
- 让部下去做他该做的事，越是要让他按自己的方式去实践。错了，让他去体会；对了，也让他去感悟。难事和错事往往最能造就人才。
授权意味着经理人必须更注重结果。工作结果是衡量成败的唯一标准。就如同进行越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼。
在国外有不少高科技公司采取弹性工作时间：不规定员工上午干什么，下午干什么，对于特定的任务，只是给定一个完成期限，具体的过程就由员工自己来安排，最终以结果来衡量工作业绩。
公司给予员工足够的空间，员工则回报公司极大的努力，形成一种良性循环。由此可见，把实现结果的过程授权给部下，又用过程的结果来衡量部下，实在是一种很有效的管理方法。
明斐应该不排斥学习，他很自强。但人必须伴随着一定程度的自我否定，才能真正进步，改变、求新、创造都是需要勇气的。明斐需要改变，他面临着一场关于授权的挑战。
～领导理论～
在培养企业的领导力和培植企业创新文化时，企业热衷的是请外援、空降兵和职业经理人，渴望以引进策略来突破企业领导者能力封顶的局限。事实上，这一切还远远不够。
职业经理人频频跳槽，忠诚度堪忧。而且这样的模式无法让任何一家企业的发展动力达到最佳。另外，在这一过程中，职业经理人和企业主之间互相埋怨的现象是耐人深思的。就像明斐和杜风由互相信赖和赏识变成了陌路人。
本质上，他们面临的是同一个困境，即企业积极性的发挥仅限于局部范畴，在个别一两个人身上能看到变革的苗头。这样，做起事来就会屡遭阻力，怎么做怎么不顺，自然企业发展就会出现方向不准和效率不高的弊端。
这时，职业经理人就会说这是企业主干涉太多的缘故，企业主就会怨言职业经理人能力不足或操之过急。真正的问题是领导力规模不足。任何一家优秀的公司，他们的业务发展总是建立在某种有效有规模的领导力平台上，而不是一个或多个领导点上。
有一点必须说明的是，规模领导力尽管不是个体领导力的简单相加，但规模领导力还是得依赖于个体领导力的领先发展，领导者的重视与个人影响在此中起着十分重要的作用。
企业由蛹成蝶的蜕变过程是：它始于企业领导者观念的突破，到建立领导者的个人影响力，再到组织的规模领导力形成。它是一个由上至下的过程，从其本质上来说：领导者，是企业一切问题的根本原因所在；也是企业的动力引擎所在。
一个有战略眼光的领导者必须思考：如何提升领导团队战略思考与战略决策的质量？如何锻造一支高绩效、高忠诚度的中高层管理团队？如何整体提升中高层管理团队的综合素质，告别个人英雄主义、建立组织的规模领导力？
领导力规模实质上是一个系统的概念。今天，企业家和职业经理人所面临的问题不再是强调自身的发展和个体潜能的发挥，也不是掌握传统意识上的领导艺术，领导的重点已转变为培养和激发员工的领导力，并把这样的领导力归纳到一个价值层面上。只有这样，企业领导力才会由点变成一个面，而这个面，正是企业立于不败的关键。
明斐必须建立知识管理系统，所有的核心流程、业务能力不能仅存于明斐的脑海中，“能人独揽”的局面应当成为过去了。
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