固著可以變成策略制定者一個強有力的工具。談判過程中，先為待售事業提出一個較高的價碼，對賣方特別有利，因為買方的出價，可能會固著於之前被提及的價格。作廣告時，固著也很有用。許多為個人操作的基金經理人打廣告時，常以過去的良好績效作為宣傳重點，這一招通常很有效。事實上，研究結果一再顯示，基金經理人過去的操作績效，和他們未來的表現實無多大關連。在廣告文案中引述過去績效的做法，卻能在消費者心目中建立一個印象：此人過去表現優異，未來表現當不差。

儘管如此，固著（特別是固著於過去）可能非常危險。傳統印象中，依過去二十年的經驗，大多數人都認為投資股票的長期獲利率不錯。這就是人腦固著於過去的經驗。然而在一九六○年代及一九七○年代，英國的股票實質投資報酬率僅分別為三‧三％與○‧四％。事實上，過去一百三十年來，總共僅有四十年的時間，股票投資報酬率達到兩位數。受過去二十年經驗的影響，我們對股票投資報酬率的期待已產生嚴重扭曲。

以保險業為例，受固著的影響，利率變動常會造成嚴重問題。英國的衡平人壽保險社（Equitable Life Assurance Society）假設，未來數十年將一直維持高利率，該公司即以此為基礎，出售保證可獲得一定年金的產品。此一不當假設，已對該公司帶來嚴重財務後果；保險人也蒙受損失。又，和過去十年相較，未來十年，整個銀行業可能必須經歷一個嚴重虧損的時代。倘若改革腳步跟不上新時代的要求，有些銀行一定會宣布關門大吉。

除了必須謹慎小心，不要上了他人運用固著技巧的當外，策略制定者還應學習從長期歷史角度看事情。例如，不要把眼光放在過去二、三年，而應學習觀察過去二十年或三十年的歷史趨勢；某些經濟指標，例如股票投資報酬率或利率，甚至應追溯五十年或七十五年前的數字。某些評論家就是因為比對前幾波的科技泡沫熱潮，而發現網路泡沫的趨勢，例如他們發現一九二○年代收音機製造商的股價趨勢，和一九九○年代網路股飆漲的情形，彼此之間有不尋常的關聯性。

盲點五：沉入成本效應

與投資有關的另一個類似問題，稱為沉入成本效應（sunk-cost effect），有人把這種行為描述為「越補越大洞」。當某個大型專案已失控，進度嚴重落後，預算一直超支，最初的成本效益分析顯然已不適用，但許多公司仍繼續砸錢投資，希望完成該專案。

許多金融服務機構花大錢引進大型資訊科技系統，即常碰到這種進退維谷的情境。大多數公司吃了悶虧後，多半以家醜不外揚為由，選擇不對外張揚。倫敦證券交易所（London Stock Exchange）引進的自動交易撮合系統「金牛座」（Taurus）則是少數公開為人所知的例子。該系統敗得很慘，最後迫使英格蘭銀行（Bank of England）出面叫停，將該系統全面作廢，再重新建構替代系統。

負責制定策略性投資決策的主管，也很容易陷入沉入成本的陷阱。歐洲一些銀行投入可觀資金，成立大型證券投資事業部門，企圖和全球性的投資銀行事業一較長短。然而很難讓他們認清一個極嚴酷的策略性事實，那就是，面對高盛證券（Goldman Sachs）、美林證券（Merrill Lynch），及摩根史坦利（Morgan Stanley）等世界知名的業者，這些銀行幾乎毫無贏的機會。英國某些銀行已知難而退，所有投資全數作廢；另一些銀行仍然在苦撐，至今無法擺脫沉入成本的陷阱。

為何經理人如此難以避免此一陷阱呢？避免損失是其中一個解釋：我們情願再投資一千萬美元，去完成一個總值一億一千萬美元的賠錢貨，也不願意馬上認輸，讓帳面上出現一億美元的虧損。固著因素作祟是另一個解釋：既然人腦已固著於先前投入的一億美元，再花個一千萬美元似乎不算什麼。

策略制定者應如何避免此類陷阱呢？

1.以最嚴格的投資分析，看待遞增的投資，把注意力完全放在遞增的成本與營收。教科書即以此法教導人們對付沉入成本的誤謬，教科書是對的。

2.為及早取消策略性實驗行動作好準備。未來的世界越來越不確定，公司經常同時在追求達成好幾個策略性目標。成功經理人懂得如何管理對公司最有利的投資組合，這代表公司隨時必須拋棄賠錢貨。你越早叫停，將沉入成本減至最低，越容易抽身。

3.師法製藥業者的新藥研發模式，以「階段性投資法」（gated funding）對待策略性投資：策略性投資達成每一階段目標後，公司才准動用下一階段的預算。
盲點六：一窩蜂直覺

和其他行業一樣，銀行業也常跟著一窩蜂直覺（herding instinct）行事。在同一期間，大家都一窩蜂把錢借給同一類借款人：一九七○年代借給英國房地產開發業者，一九八○年代借給低度開發國家，近年來則借給高科技公司、媒體業者及電信公司。銀行業常一窩蜂地追求相同策略，例如在網路熱潮時代，大家不約而同地取一個奇怪但響亮的名字，試圖建立網路銀行，或，當倫敦股市開始走自由化路線的「大爆炸」來臨時，銀行業者又一窩蜂地成立綜合投資銀行。

這種企圖與他人採一致做法的行為，原本是人類的基本特質，也是心理學認同的法則。投資大師巴菲特（Warren Buffett）卻點出此種行為的缺陷，他在書中寫道：「依傳統方式失敗是個可行的做法。整體而言，北歐產的旅鼠（lemming）人人喊打，但從來沒有人指認得出哪一隻旅鼠特別壞。」對大多數執行長而言，比犯了重大策略性錯誤更嚴重的事只有一個：你是整個產業唯一犯錯的人。

在達康時代，人人都感受到有一股無形力量在拖曳著。如果你決定當一個盧德份子Luddite，技術革新的反對者，源於反對工業革命的盧德運動，參與者積極搗毀各種機器），反對另外成立網路銀行或網路證券經紀機制，將感到無比的孤單。當大夥兒熱烈追求特定策略趨勢，且迫使其他人跟著群眾走時，你很難依照個人資訊與分析作決策。然而，最佳策略往往是與眾不同的策略。當然有時企業必須跟得上競爭者的腳步，試想，一家不設置自動櫃員機或網路服務的銀行，如何能生存？但這些作為，顯然不是建立獨特策略性優勢的來源；而擬定策略的目的，就是要找到這些來源。「模仿他人」的策略，常被證明是差勁的策略。因此，策略制定者本來就應努力去尋求不落俗套的新方向。與其一味模仿市場領導者的做法，還不如觀察「周邊」業者，或到本業以外的領域尋找創新構想。

一開始，創新策略可能會引來產業專家的質疑。他們可能是對的，但只要你及早停止失敗的策略，你的損失將降至最低。如果他們錯了，你將獲得巨大的報酬。

盲點七：錯估未來快樂情境

何謂錯估未來快樂情境？簡單的說，人類並不長於預估一旦環境急遽改變，他們會多麼快樂或多麼痛苦。社會科學家也證實，當人們經歷重大環境變動，他們的生活既不如預期糟，亦不如預期好，這再一次證明人類的預測能力很差。然而，人類卻能很快調適自己應付變動的環境。一般來說，事件過後，人們的愉快程度（快樂情境）即恢復到原來的水準。

投資銀行的薪酬上升趨勢，和此一研究結論前後呼應。一九九○年代期間，該產業的薪酬持續攀升，導致人們的期望相對提高，華爾街上班族的快樂指數卻未跟著提高。在伍爾福（Tom Wolfe）所寫「虛幻的烽火」（Bonfire of the Vanities）一書中，主人翁麥考伊（Sherman McCoy）說，一九八七年的紐約，一年一百萬美元的日子很難過。這樣的話出自（虛構的）頂尖債券交易員口中，聽來格外刺耳。但是到了二○○○年，即便計入通貨膨脹因素，隨便一家公司的年輕董事長口出此言，也可能讓人覺得情有可原。

人類拙於判斷未來商場世界的快樂情境，可從人類對喪失獨立經營權的反應看得出。大多數時候，公司被購併即代表宣告公司死亡，因此人們多半會不惜一切代價防止公司被併吞。然而，有時讓公司被併吞卻是明智的選擇。例如，曾備受推崇的兩家英國銀行：米特蘭銀行（Midland）與國家西敏寺銀行（National Westminster），為了維持獨立經營權而苦撐著。一九九二年，米特蘭銀行接受匯豐銀行的購併條件；二○○○年，蘇格蘭皇家銀行（Royal Bank of Scotland）成功接收了國家西敏寺銀行。結果呢？從任何一個角度看，這兩家銀行的結局都很圓滿，包括顧客、股東及大部分員工在內，大家都對結果感到滿意，符合「多數人的最大利益」。對員工來說，新東家的管理更上軌道、公司體質更好、組織也更受人尊敬。國家西敏寺銀行的員工士氣大大提高，米特蘭銀行更達成了以前獨立經營時想都不敢想的目標：成為全球性偉大銀行的一員。

高階主管常因抗拒外力取得經營權而備受指責。部分原因是，管理當局與董事會總希望能維持現狀。事實上，就是前線員工對現有高層主管再怎麼不滿意，也會抗拒收購行動。這一點顯然是有更深層的心理因素發揮作用所致。無論如何，我們確實拙於預測環境發生大變動（企業所有權改變、個人身體健康變化、個人財富增減）時，我們會有何感受。

策略制定者應如何避免掉入此一陷阱呢？

1. 以冷靜、理智的態度對待公司面臨被購併的情境。說來容易做來難，特別是管理團隊多年獻身於一家公司，公司能否維持現狀對個人而言影響十分深遠。反而非主管可能比較容易從局外人的角度看事情。

2.保持客觀態度。對於顯然已無救的策略性威脅無需作過度反應，聽到好消息也無需太過興奮。一九九○年代，倫敦洛依德保險公司面臨經營危機，公司業績起起伏伏，該銀行董事長曾引用史利姆元帥（Field Marshall Slim）的話勉勵員工：「在戰場上，頭一個得到消息的人總是興沖沖或氣急敗壞的來報信，然而戰況既非那樣有利，也沒有那麼糟。」對任何一個想要帶領企業度過危機，卻難免受個人情緒與士氣影響的策略制定者來說，這都是一個很好的指引。

盲點八：錯誤共識

人們通常會高估他人認同其觀點、信念與經驗的程度，此為錯誤共識效應（false-consensus effect）。研究結果告訴我們產生此種效應的原因包括：

強化信念傾向：尋求支持個人信念及假設意見與事實的傾向。

選擇性記憶：只記得可強化自身假設的事實與經驗的習慣。

有偏見的評估：迅速接受支持個人假設的事證，同時讓不利於己的證據接受嚴格檢驗，目的就是要排斥它們；例如，我們對批評者的動機存有敵意，且懷疑他們的能力。

群體思考：在注重團隊精神的文化裡，成員有壓力必須認同他人意見。

譬如，你一定常聽到執行長說這樣的話：「管理團隊百分之百支持新策略」（群體思考）；「董事長及董事會全力支持，一致同意我們提出的新策略」（錯誤共識）；「經銷商和顧客對我們推出的新產品說的都是好話」（選擇性記憶）；「好了，就算有些分析師對我們的評價不佳，但那些半吊子的小夥子根本不懂我們這一行，他們最近報告的內容膚淺不說，其中還有許多錯誤」（有偏見的評估）。

這位假想執行長所說的話，有可能是正確的，但更有可能是把自己推向危險境地的開始。策略諮詢專家應扮演平衡的角色，避免人們掉入錯誤共識的陷阱。執行長應歡迎他人提出質疑和挑戰。

錯誤共識被公認為是最有害的盲點之一，它可能讓策略制定者忽略公司面臨的重大威脅，或繼續執行注定會失敗的策略。如果當初提出策略的人是組織裡的模範，人們將更不容易看到錯誤共識的盲點。人們很容易受重要人物的影響，且會想辦法模仿他們。如果模範是正面的，模仿當然是一件好事；但，如果模範是負面的，企業將無可避免地一直犯策略性的錯誤。

許多金融服務機構推出新策略，最後卻慘遭滑鐵盧，究其原因，採強勢作風的主事者實難辭其咎。以一九

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