行為經濟學的論點是否能解釋為何優秀的主管會支持錯誤的策略？
  
 
Charles Roxburgh
本文譯自 Hidden flaws in strategy
  
經過近四十年的發展，企業策略理論已變得非常普及。從波特（Michael Porter）、明玆柏格（Henry Mintzberg）等策略大師以降，眾多學者專家發表了無數論文，分析訂定策略的原則。高階主管也都訓練有素，知道如何依循原則訂定好的策略。許多大企業甚至設有策略部門，負責制定策略。

儘管如此，企業界卻不時傳出因採行策略不當而失敗的案例。 原因為何？企業領導人既然能隨時獲得相關知識與方法，為何仍會失敗呢？作策略分析時依據的假設不正確、經理人的野心太大，及企業本就存在某些缺陷等，都是可能的原因。本文不想一一研究所有原因，僅針對某個可能影響所有策略制定者的因素，作深入的探討，該因素即為人腦。

人腦是一個令人驚嘆不已的器官。透過「人腦圖譜技術」（brain mapping techniques），科學家發現更多與人腦內部運作有關的知識，增進對人腦能力的了解。然而人腦並不如一般人理解般是個理性的計算機器，經過數千年的演進，人腦已發展出抄捷徑、化繁為簡的能力，但也養成一些偏見與一些基本壞習慣。

人腦幫助早期人類在非洲大草原存活下來（「如果你看到某個野生動物，大家都在後面拼命追趕牠，那一定是可填飽肚子的東西。」）。但人腦亦為今日人類帶來一些問題。除了天生的一些缺陷外，人腦也受教育及社會化的影響，而衍生出另外的盲點。不論原因為何，人腦的確有可能誤導我們作出不理性的決策。

不少社會科學家，尤其是行為經濟學家，已透過嚴謹的實證研究發現，現代經濟學的基本假設「人類是純理性的經濟決策者」與事實不符，從而證實人腦的確有其基本盲點。大多數企業策略的理論，都以個體經濟的理性世界為基礎，但現在已是策略制定者檢視行為經濟學所提不同於傳統觀念的時候了。

行為經濟學的論點常被用來解釋企業界中的錯誤決定，特別是錯誤的投資策略。有的民間投資公司已成功地改造投資流程，以反制行為經濟學所預測的錯誤行為。同樣地，行為經濟學也適用於個人理財，它比任何投資訣竅更能提供快速的賺錢捷徑。然而，這門學問並未深入決策過程的最基層。

本文目的就是要矯正人們的觀念，呼籲大家勿忽略人腦有盲點的事實。我們將從行為經濟學的角度切入，幫助人們了解企業制定不當策略的八個原因。這些原因說明了我們常犯的錯誤，導致我們得出不正確的結論，提高了做出錯誤策略的風險。所有的實例都取自我最熟悉的領域，也就是歐洲金融服務業，不過在其他產業中也可以看到同樣有用的例子。

有些實例取自於網路熱潮時代，其時，制定不當策略的例子俯拾即是。但不要誤以為，人們發瘋似的擬定不當策略的時代，以後不會重演。行為經濟學告訴我們，人們在一九九○年代末期所犯的各種錯誤，係人腦正常運轉的結果──以後人類再犯同樣錯誤的可能性仍然很高。

盲點一：過度自信

依人腦設計，人類過度自信是很自然的。這可能是一件好事，例如一個人必須非常有自信心，才能創立新事業。但只有極少數新創事業成功地存活下來。如果人腦不鼓舞我們對自己的能力充滿信心，這個世界將變得了無生氣，且貧乏不堪。然而在制定策略及評估策略優缺點時，過度自信卻成為一大盲點。

人腦尤其會讓我們覺得自己是神算子。行為經濟學通常以一個簡單的例子測試人類的估算能力：估算一架滿載乘客的巨無霸噴射客機的重量，或估計尼羅河的長度。研究人員並不要求受測者說出實際數字，而是要他們在百分之九十的信心指數下，說出一個範圍，例如，尼羅河的長度介於二千英哩到一萬英哩間。幾無例外地，受測者不斷步入相同陷阱：他們不選擇一個較大的安全範圍，卻寧願選擇一個較狹窄的範圍，因而錯失答對的機會。（我自己答了十五題，沒有一次答對；這也是引起我的好奇心，而決定進一步從事此項研究的原因！）大多數人都不願意、甚至無法指出一個較大的範圍，以證明自己的無知。和經濟學家凱因斯（John Maynard Keynes）不同的是，大多數人情願精確地答錯，也不願意模糊地答對。

對於本身能力，我們也容易犯過度自信的錯誤。當我們以核心能力為評估基礎，擬定未來策略時，特別容易犯此一錯誤。例如所有金融機構都相信，它們的品牌具有「平均水準以上的」價值。

過度樂觀是過度自信的孿生兄弟。和悲觀的專業人士，如財政官員相較，大多數人都很樂觀，因此，我們對未來的預測，通常落在光譜的光明面那一端。在制定策略的過程中，這兩個孿生兄弟攜手合作的危險性非常高；因為任何策略的主要前提，均為「可能發生的情況」。但大多數時候，人們都不理性地、過份自信且樂觀地認為，某些事不會發生，某些事會發生。

某大型投資銀行以一九九四年的悲觀環境（當時，市場剛經歷九個月的衰退）為依據，擬定該銀行未來的策略；為提高策略的正確性，該銀行又增加了一些負面因素。但這些因素統統加起來，都還不夠悲觀。因為和當前環境相較，一九九四年的市場狀況還算是不錯的了。因此，該銀行，以及和它採相同樂觀預測的同業，現在都在拼命刪減成本。一些以有錢人為主要客層的銀行以及網路券商，目前無不遭遇相同的問題。

以下是克服過度自信問題的方法：

1.以涵蓋範圍更寬廣的情境，測試公司所制定的策略。不要只給經理人甲乙丙三案；經理人通常會選擇比較安全的乙案。情境規劃的先驅皇家荷蘭殼牌石油集團（Royal Dutch/Shell Group），通常要求經理人從最後的兩個或四個備選方案中，挑選一個執行。

2.在最悲觀情境中，再增加百分之二十到二十五的悲觀因素。由於一般人都比較樂觀，因此錯估悲觀結果帶來的風險，通常遠大於錯估樂觀結果帶來的風險。倫敦洛依德保險集團（Lloyds）過去即因為太過樂觀，而付出慘重的代價。如今，該公司已從經驗習得教訓，以最悲觀情境為基準，再增加一些悲觀因素，例如，假設兩架波音七四七客機在倫敦市中心相撞墜毀，該公司償付保險金的能力為何。以這類情境為假設測試其應變能力，有助於該公司維持充裕的保證金水準與再保能力，妥為因應後來發生的九一一災難事件。

3.在策略中多加入一些彈性與選擇，不確定因素排除後，才能順勢擴充規模或放慢腳步。至於那些以確定因素為基礎的策略，經理人仍需存疑。

盲點二：心中有數

行為經濟學先驅賽勒（Richard Thaler）率先提出「心中有數」（mental accounting）一詞，並將之界定為「根據金錢的來源、保存方法與花費方法來處理與區分金錢的種類的心理狀態。」以最後輸光所有贏來的錢的賭徒為例，儘管他們總覺得自己沒有輸，但事實上如果他們見好就收，可能比現在更富有。

「心中有數」充斥於各大企業的董事會，不論企業向以保守或作風大膽著稱。以下是一些實例：

人們比較關切直接反映到盈虧的費用，比較不在意用於組織重整的花費。

對核心事業的成本控制較嚴，並訂定成本上限（cost caps），新創事業的花費卻幾乎不受限制。

巧立一些支出名目，例如「營收投資費用」、或「策略性投資」。

上述所有的費用，因受分類方式影響，監督較為寬鬆；但事實上，它們全是不折不扣的成本。

這些錯覺可能帶來嚴重的策略性後果。以訂定成本上限為例，在網路熱潮時代，英國一些金融服務機構，不管傳統零售部門所提的投資企劃案多麼有說服力，總是無法掙脫成本上限的緊箍咒。反之，這些公司卻胡亂核准許多用於網路領域的創業投資案。如今，這些銀行不僅個個蒙受重大虧損，得努力打消呆帳，還得回過頭來重新加碼投資核心的零售部門。

避免掉入「心中有數」陷阱的方法其實不難，只要你堅守一個原則：不管費用如何分類，一塊錢就是一塊錢。既然錢的價值是一樣的，務必用一致的標準去衡量所有投資，若經重新分類，更應小心其花費。冠上「策略性」的會計科目，經理人尤其應當特別留意。
 
盲點三：保持現狀傾向

在一項堪稱經典的實驗中，研究人員詢問受測者，假設他們得到一筆遺產，他們準備如何處理？其中一些人得到數百萬低風險、低報酬率的債券，這些受測者多半選擇讓這些債券繼續放著；另外一些人得到高風險的股票，結果受測者亦選擇讓這些股票繼續放著。在此一實驗中，左右受測者分配遺產的因素，是原來的分配方式，而非風險偏好。大多數人情願保持現狀，原因之一可能是想要避免損失，人們關心潛在的損失風險，更甚於潛在的利得。受測者擔心將債券轉換為股票後，最後會蒙受損失，有了這種想法，反而使得他們不去作理性的選擇，即重新平衡他們的投資組合。

贈與效應（endowment effect）是人類另一個類似的傾向，係指人類強烈期望守住已擁有的東西。這種已擁有特定物事的事實，使得該物事對擁有者更有價值。賽勒曾以贈與效應進行實驗，研究人員以刻有康乃爾大學校徽的馬克杯送給一組學生。平均來說，這些學生不願意以低於五‧二五美元的價格讓售這種馬克杯。但未得到馬克杯的學生，卻不願意以高於二‧七五美元的價格購買這種馬克杯。這兩個價格的差距即表示，擁有馬克杯的事實對擁有者有遞增的價值。

促使人們規避損失的保持現狀傾向，連同贈與效應，都有可能讓人們制定出差勁的策略。這可從幾個角度來說。首先，執行長可能不願意出售事業。麥肯錫顧問公司的研究報告指出，事業分割（divestments）是企業創造潛在價值的主要途徑之一，也是最常被忽略的一個途徑。執行長常問：「萬一價錢賣得不好怎麼辦？萬一讓買方佔了大便宜，別人一定會笑我們做了冤大頭。」然而成功的重整，例如一九八○年代美國的信孚銀行（Bankers Trust），往往須賴經營者下定決心推翻現狀，全盤改變現有事業的架構。以信孚銀行為例，管理團隊即決定全數賣掉位於紐約承作消費金融業務的分行。

保持現狀傾向也讓公司難以重新分配資產。前一陣子經濟不景氣之前，英國保誠人壽（Prudential）認為股權價值被高估，因而決定全面重新分配資產，毅然提高債券的投資比重。其它大多數英國保險公司則選擇保持現狀，維持投資股權的高比重，如今個個苦於必須大幅調降償付率。

這並不代表保持現狀一定不對。許多投資顧問指出，最佳長期投資策略就是買進股票後擺著不去管它們（在此，行為經濟學家還要加一個建議：不要理會起起落落的價格，以免價格下跌時心裡會不舒服）。在金融服務業，謹慎保守也是不可或缺的策略資產。策略制定者面臨的挑戰，是如何分辨現狀是真正正確的選擇，還是只是讓自己覺得更安全的一種心理傾向。為作出正確抉擇，策略制定者可採取兩種方法：

1.徹底檢視投資組合內容，再作出決定。視所有事業為「可出售的」，再決定總公司能否勝任母公司角色的課題。亦即，母公司能否從每一個分支機構汲取最大價值？不要視事業分割為一種失敗作為，視事業分割為重整投資組合的健康做法。

2.推動改革之前所做的風險分析，保持現狀的決定也要接受同樣的風險分析。大多數策略制定者善於確認新策略的風險，卻不長於找出不作改革的風險。

盲點四：固著

人腦有一個會讓人莫名其妙被困住的盲點，稱為「固著」（anchoring）。先讓某人記一個數字，再請此人預估一個與該數字毫無關連的事情，結果人們常被固著於之前那個數字。

我們來看看「成吉思汗之日」的經典實驗。研究人員先要求受測者寫下家裡電話號碼的前三碼，再請他們猜成吉思汗過世的日子。此一實驗一再出現相同現象：兩組數字有很高的關連性；人們多以為成吉思

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