在企业建立初期，各种情况错综复杂，千头万绪，这就要求管理者必须理清思路，突出重点，科学计划，扎实推进企业的各项管理工作。这一时期，除了要抓好竣工验收，设备调试等施工后期管理之外，管理模式要尽快从施工型向生产经营型转移，要尽快构筑适合企业正常生产经营的管理体系，这方面的主要内容包括岗位职务分析，组织结构设计，人员招聘，人员培训，岗位竟聘，初始过程制度创建等，这些工作是层层推进的，既是企业初期管理的主要内容，也是企业能否长期健康发展的关键之所在。

    岗位设计与分析 岗位设计与分析是指在企业生产经营个环节目标明确的基础上，分析确定企业内部从事具体工作所需的岗位类别和数量（定员）以及岗位职责、工作内容、工资等级、考核指标、岗位人员所需基本素质等并将其编制成岗位说明书。通过岗位设计与分析，一方面使工作或管理职责明确，另一方面也是企业员工招聘、考核及工资分配等企业管理活动的基础。岗位系数法是岗位分析的常用方法之一，主要用以确定岗位等级，明确岗位的难易复杂程度、责任大小等，通常是将岗位工作责任以及所需学历、资力、经验、技能等项目综合评分，划分分数区间，从而确定岗位等级。

    部门设计 岗位设计与分析完成之后，要对同类或联系较紧密的岗位进行整合，即划分部门。简单地说，部门就是同类职务的集合，划分部门的目的在于确定任务与责任的归属。划分部门应当坚持三个原则：（1）尽可能将相同的职能划归同一部门，（2）尽可能使各部门的工作内容饱和程度和责任大小适中，（3）尽可能减少部门设置。

    员工招聘 企业建立初期的首次员工招聘必须结合企业的实际情况（如生产工艺、生产规模等），但不能一步到岗，这是因为，企业首次招聘的规模往往较大，无论采用定向招聘或面向全社会公开招聘，被招聘员工都需要有一个熟悉企业实际，学习岗位技能，竟聘对口岗位的过程。需要注意的是，在实施招聘前，要根据企业经营性质和企业发展需要制订招聘计划，实行计划招聘，招聘计划的内容包括招聘人数、条件要求（主要是文化水平，专业技术，实践经验，年龄性别等）、招聘的人员组织、招聘工作的负责人、考核方式、完成时间、经费预算等。考核方式主要有考试和考核两种方式，考试主要考察文化知识和最基本的安全生产常识；考核主要进行个人履历要素评分和面试综合评分，这里需要说明的是，无论是履历要素评分，还是面试，均要设立严格的评分标准和规定的问题模式，面试的题目和评分标准在实施前就要拟定好，这样才能保证招聘结果的公正性。

    培训 前面我们说过，被招聘员工都需要有一个熟悉企业实际，学习岗位技能，竟聘对口岗位的过程，因此，新招聘的员工正式上岗之前必须接受培训。培训的目的，一是传输组织文化，建立新的价值观；二是提高员工业务技能。培训必须制订培训计划，计划包括培训的组织人员、培训内容、授课人员、培训结果的考核、完成时间、经费预算等。培训内容必须牢牢结合企业的生产经营实际，主要包括两个方面的内容，一方面包括企业的生产经营规模、产品工艺概况、组织概况等；另一方面主要包括企业生产的工艺、设备、质量、成本等方面的操作和控制技能。培训必须由具有丰富实践经验的人员授课，必要时，必须结合现场或已有案例讲解。培训后，必须及时考核，作为下一步岗位竟聘的依据。

    岗位竟聘 岗位竟聘要坚持双向选择的原则，按照一定的程序（包括拟定岗位条件、岗位考核、择优录用等）和岗位等级的高低依次进行，考核的结果一方面要按照一定的权数加进培训考核的结果，另一方面还要针对具体的招聘岗位进行考试考核，作到人与岗位的合理匹配。

    过程制度创建 通过以上环节，企业管理的组织环境基本上建立起来了，但是，要实现企业生产经营的高质高效运转，过程控制制度体系的创建是必不可少的，严格科学的过程控制制度体系是企业完成组织目标的重要保障，是提高组织效率的有效手段，是组织实施滚里创新的催化剂。建立过程制控制度，第一，要按照专业化的要求如质量、成本、物资管理、设备管理、安全等分类建立；第二，必须有切合实际的刚性的控制标准；第三，责任必须明确；第四，必须建立对应的考核方式和考核机制；第五，规范的实施记录如表格等。一份完整的控制制度文件规定着组织内部控制人员的控制目标、控制标准、工作程序、工作内容、工作责任和权力等。

    企业管理内容繁多，并且随着企业内部和市场环境的不断发展变化而发展变化，企业发展的每一阶段，管理工作的重点也不尽相同。扎实搞好企业的初期管理，可以使企业管理工作事半功倍，减少企业在正常经营过程中的管理变革成本，为企业的长期生存和发展建立一个良好的开端。

（作者商宝林，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子信箱：shangbaolin@hotmail.com）