危机管理：“六条军诫”与“三不政策”
作者：佚名 文章来源：本站整理 更新时间：2007-11-7
- 流程，使自己成为独立于市场生态链的孤岛；三株、飞龙“顶”了媒体，最终就注定他们要被媒体“顶”出局，因为企业的成功与失败的背后，都有媒体在起着引爆和推波助澜的；巨人因为诋毁竞争者娃哈哈集团，最后公开向竞争者道歉，也成为自己滑坡的一个转折点。
必须量力而行
企业的能力是企业决策的依据，有些可以通过市场交换而迅速获得，有些如核心能力则不能从市场获取，只能靠企业长期创造，所以，企业在没有自己的金刚钻之前，最好别急于去揽瓷器活。三株在创立的短短三年时间内，就在全国各地注册了600个子公司，成立了2000个办事处，促销人员超过15万，总部根本无法消除员工大量发生违规行为；亚细亚在创办四年时间内，也是先后开办了15家大型连锁百货分店，在自有资本不足4000万元的条件下，进行近20亿元的超级扩张，这些分店均不自量力，而造成开业之日，即亏损之时。
从容应对危机：需依“三不政策”
危机，每个企业都不愿意看到，但又都不能完全避免。企业运营时面临的环境分为常态和危机两种，在危机状态下，企业的管理是完全不同于常态的。所以说，每个现代企业都必须学会如何应对可抗或不可抗的“危机的爆发”，以便使自己免于一劫，或变“危”险为商“机”。
正视问题，不学“非洲鸵鸟”
在现代社会里，人们对组织的社会责任提出了更高的期望。所以倘若一个组织在发生危机事件时，不能与公众进行沟通，不向公众表明态度，只能招致外界的更大反感，只会损失更多。所以当危机爆发的时候，企业必须在最短时间做出最快的反应，才能掌握主动权。如果你不主动去填补信息真空，在互联网时代，流言和小道消息就会泛滥，不利的舆论会给你带来更大的损害。也就是说，面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，忘了自己大大的屁股正露在外面，自欺欺人地以为，那样别人就什么都看不见自己了。其实，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下了种子。
2003年，关于“富士走私和富士施乐走私”的传闻在坊间流传，而后关于“富士走私”新闻不断被传媒曝光，而此时的富士一直以沉默作答，不肯说明事情的来龙去脉，不主动与媒体和公众沟通，大有企图蒙混过关之意。但事与愿违，两个星期后，北京开头揭露这一消息的那家报纸，与广州等国内几大媒体进行了大规模追踪报道，有的还配有社评性的评论，使“富士走私”事件在更大更深的传播到了社会，从而加深了危机。
开诚布公，不可去“挤牙膏”
对大多数企业来说，危机发生时他们不会当“鸵鸟”，他们多多少少会向外做出说明，只可惜，这些企业大都不是开诚布公，一古脑儿地勇敢承认自己的一切错误，而是被动地，像“挤牙膏”似的，每次一点一点地应付外界的质询与诘问，使人们更产生恐惧与怀疑，给组织信誉带来致命打击，甚至消亡。人非圣贤，孰能无过？在危机事件发生后，一个企业如有诚意，敢于向消费者提供，甚至外界还不知的信息，并做出最彻底负责，而不是“挤牙膏”的应付，是会在最大的限度上赢得人们原谅的。
1994年年底，英特尔公司发生了问题芯片事件。引发这场危机的根本原因，源自最初英特尔将公共关系问题当成了技术问题来解决，它忽略了用户的感受，随之而来的媒体和公众的批评铺天盖地。最终，当英特尔公司面对那些群情激奋的用户表示，愿意更换芯片时，居然只有1%～3%用户真的来换芯片。其实，人们并非真的要更换芯片，他们只要求，如果他想换就能换就行了。
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