论持久战
作者：佚名 文章来源：本站收集 更新时间：2005-3-10
-
关注此文的读者还看过
-
主编推荐↓
-
热点关注
-
关注此文的读者还看过
-
主编推荐
-
热点关注↓
北京新华信管理顾问有限公司董事长 赵民
如果说，2003年4月21日以后北京经历的是一场非典突袭战的话，那么，从5月10日起，随着五一期间民工和学生返乡人员从北京回到全国各地，以全国各省市地方政府相继颁布的对从北京等疫区来人的10-21天的自我隔离措施为标志，反非典战争从局部扩大到全国，从城市转入农村，从短促遭遇战转入了持久战。
鉴于广东疫情趋缓但后来传播到香港及北京的历史教训，这一次，虽然北京疫情得到了有效控制，中央政府对非典扩散到农村地区仍保持高度的警惕。在当时的情况下，中国企业家们应当提前做好自己企业的反非典持久战的应对战略。
这种持久战下的应对战略，针对不同类型的企业，有不同谋略。
一论持久战：现金为王
企业按照营业收入的角度来分，可以分为三类：有预收款的企业和没有预收款的企业，预收款就足够支付运营成本的企业和预收款不足以支撑运营成本的企业，有尾款的企业和没有尾款的企业。
对于有预收款的企业，应对的策略首先是如何保持新签合同的速度不受影响。解决方案是本地化。首先，是疫区的本市化：在同一个疫区里完成签单和生产。如客户在北京或广东，你的运营也在北京和广东完成。由于疫区里的人对实际情况比较了解，所以很多企业并未中止生产经营活动，这种办法是有限的。其次，是非疫区的本省化。对大多数省份，政令是对外省的，所以，对本省人员的走动是一如既往的不加隔离，这有利于继续签单。
对于没有预收款的企业，问题就比较严重。可能的解决方案有四个。一是加速完成产品生产、运输、送交客户或在商场里出售，维持一定的交易量。但这时就看商品本身的特点了。我的一个客户是全国前几名的乳业生产企业，它的酸奶此时被视作可以提高免疫力而抢购一空，而我的另外一个客户是中国最大的体育运动服装的品牌生产企业，它的几十家连锁让到北京疫区日销售总量就只有五位数字。真是"几家欢乐几家愁"。二是加快适销对路的新产品的开发，利用非典转化不利为有利因素。泰康人寿此次迅速推出专门针对非典的保险就是一个优秀企业的表现：有那么多的保险公司，为什么其他的就没有推出呢？三是设法融资提高手中的现金总量。我的一个黑龙江客户，年初原来就一直在设法推进员工出资的经营者持股改制，此次非典一扩散到黑龙江，企业领导趁势而动，加快推进，而此时员工的认购出资就多了一层爱国爱企业、和企业同呼吸共命运的意义了。四是通过优惠价格预收客户订金而维持一定的现金流入。我的一家位于"人间四月数江南"的客车制造业客户，由于非典打击旅游、运输、交通、因此，他们学习家电业到淡季的对经销商的价格策略，争取一部分老客户。
对于预收款就足够支付运营成本的企业，如广告设计，律师，会计师等企业，持久战的重要策略是提高服务水准，维护好老客户。由于新客户开发需要一定周期，预先投入成本高而且又一定要见面谈，所以，出于降低成本和成功率的统筹考虑，老客户是解决持久战的关键。所以，现在市场间有种说法在流传：对很多行业的很多企业，非典是最好的行业重新洗牌的百年机遇。
对于预收款不足以维持运营成本的企业，如大多数的B2B企业专用设备生产商、零部件供应商，银行信贷融资来解决短期流动资金短缺是最有效的办法。所以，我们在媒体上看到的中央政府和各省市地方政府对企业的银贷支持，其实只有对这类企业才是至关重要的。政府其实应该按照这三大类企业，分别地、有针对性地出台相关政策。
对于有尾款的企业，除了上述在预付款上可以做文章外，还可采取抓紧处理尾款的对策。内行有句话说："头款管成本，尾款管利润。"处理好尾款，可以有以下八种实务之法。一是以新合同来推动尾款的化解。可以把新合同的付款安排和老尾款的付款时间有机结合起来；二是打折优惠结清了事；三是尾款分几项支付，按进程逐步减少尾款；四是以对方的有偿服务来对冲尾款；五是转让尾款给其他合作伙伴或供应商而换取一定比例的现金；六是找企业的更高层次的人员来投诉谋求解决；七是请客户买帐的说话，有影响的人来作"和事佬"调解；八是请出律师。
由于公检法人员现在多在投身于防非典的工作中，而且上法庭，无论是仲裁还是起诉都有要开会有可能传播非典，所以，在持久战情况下，劝君不要上法庭。
二论持久战：抠每分钱
如果从成本的角度来划分企业，可以把企业分为四类：高固定资产折旧成本的企业，以汽车制造业为代表，我们称之为"汽车类公司"；高营销成本的企业，以保险、银行等金融企业为代表我们称之为"保险类公司"；高流动资金财务成本的企业，以贸易类企业为代表，也包括房地产、零售等企业，我们称之为"贸易类公司"；高人工成本的企业，以咨询类企业为代表，包括广告、律师、会计师等，我们称之为"咨询类公司"。这里，我们忽略了房租等各家都有的成本。
对汽车类高固定资产折旧成本的企业，在非典持久战的阶段，压力最大。因为折旧固定资产必须以大规模生产来摊掉，所以维持生产是最大的目标，这时，技术改造和革新的投资就有可能暂缓，而这就可能导致中国企业对技术改造步伐的放缓。对此类企业，由于一般都有很多的零部件供应商为它服务，所以，进一步压缩采购成本是求得生存的主要机会。此时，有三种具体方法可以成功压缩成本：一是在同一个部件上，减少供应商数量，提高单个供应商的年采购量，从而整体降低价格。二是在每主要一个供应商后面，积极扶持第二大供应商，从而形成比较合适的采购比例。三是可以和外部的同行业公司联合起来，2-3个企业一起下单子采购。由于固定资产的巨大占用成本，所以，还有一个更彻底的办法是在投入新的固定资产时采用租赁的办法来解决。
对保险类高营销成本的企业，最好的应对策略是减少自己的直接营销费用和营销人工成本，充分利用社会资源。首先是马上根据业绩重新调整人员，把业绩不好的销售人员裁掉，扩大业绩优秀的销售人员的业务区域和产品范围；其次是让原来的中层销售管理人员"沉"下去，直接管理部分大客户；三是扶持战略合作伙伴，帮助经销商、代理商开展业务，转嫁直接成本。
对于贸易类高财务成本的公司，可以选择母鸡和金鸡客户来继续业务而砍掉公鸡合同（参阅笔者《母鸡、金鸡和公鸡》一文），从而降低资金使用总数。另外一个办法就是借机更换新的融资机构、新的融资渠道。相对而言，在经济受此打击时，对贸易类公司的打击最小。对于零售企业而言，可以进一步依靠生产商，通过降低进货和库存来度过难关。
对于咨询类高人工成本的企业，在非典持久战下，打击可能是最大的：咨询不是必需品，在经济好时，大家愿意花钱，在经济不好时，则会削减。所以快速反应是首要原则。由于最高的成本是人工，最为有效的办法是降低人工成本。此进，有两种选择，或者裁减部分人员，或者普遍降薪。
对于中国企业而言，持久战的应对战略应当是：不仅是生存下去，而且要在反非典胜利后，迅速恢复，重新高增长。
延伸阅读
更多>>
中华健康每日推荐
 | google创始人布林：美最年轻的亿万富翁 | 02-27 |
 | 静水流深 ：中国电力“一姐”李小琳 | 02-27 |
| 07年销售额逾160亿美元 千亿华为的六个支点 | 02-27 |
| “王老吉”故事：从文化到商业到营销再到品 | 02-27 |
| 诺基亚的成功之道 聚焦品牌核心价值 | 02-27 |
| 百度再面临版权索赔 海外唱片公司重提诉讼 | 02-27 |
| 西部资源开发十字路口：开发抑或拯救 | 02-27 |
| 股神接班人浮出水面 巴菲特或于后年退休 | 02-27 |
| 阙文彬7年12亿财富秘方：独霸90%独一味草 | 02-27 |
| 263家外资银行在华广泛圈地 | 02-27 |
| 淘宝的B2C进化论“国贸模式”怎么走？ | 02-27 |
| 整合羽西、小护士 欧莱雅的百年持久战 | 02-26 |
| google创始人布林：美最年轻的亿万富翁 | 02-27 |
| 股神接班人浮出水面 巴菲特或于后年退休 | 02-27 |
| 整合羽西、小护士 欧莱雅的百年持久战 | 02-26 |
| 处理品牌危机的金科玉律 全球知名企业处理危 | 02-26 |
| 《闯关东》背后的商业逻辑 民族产业发展浓缩 | 02-26 |
| “混搭”无处不在 盘点潮界的跨界营销 | 02-26 |
| 汇源：像许三多一样去营销自己 | 02-26 |
| 家族企业的管理难题：传管理还是传财富？ | 02-22 |
| “像卖菜一样卖房子” 万科引燃上海楼市打折 | 02-22 |
| 如何界定领导特质：全球八大著名CEO访谈录 | 02-21 |
| 香港第二大富豪“离奇”休假 引发市场猜测 | 02-21 |
| 信用是企业的生命 “金利来领带”的美丽传说 | 02-20 |
| 影响互联网格局 剖析微软收购雅虎意图与战术 | 02-25 |
| 市场是每个人的上级 张瑞敏管理箴言100句 | 02-22 |
| 领导力并非与生俱来 告诉你顶级CEO如何做 | 02-22 |
| 重新崛起的史玉柱：我的成功没有偶然性 | 10-26 |
| 美日管理的五大不同 | 09-27 |
| 国庆节活动-童装促销活动方案 | 09-16 |
| 2005年中国即时通讯软件使用情况调查报告[组 | 10-08 |
| 吉列三大品牌整合推广案例分析 | 10-05 |
| 促销活动策划书范文 | 09-24 |
| 余世维 博士 做主管常犯的毛病 | 09-11 |
| 周厚健的冒险 | 08-09 |
| 打开奶酪之门：长青基业从学习开始 | 08-09 |
更多>>
中华财经创业
今日财经要闻
股市大盘
创业指南
更多>>
中华专家视点
更多>>
