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“运营效益”能否取代战略?(第2页)
作者：佚名    文章来源：本站编辑    更新时间：2008-5-12


　　不同企业有不同的运营效率，这不足为奇。有些企业能比其他业者从投入的元素中获得更多的利益，可能是因为他们减少了不必要的活动，采用更先进的科技，更能激励员工士气，或对特定活动具有更敏锐的洞察力。运营效益的差异，是竞争中决定获利程度的重要因素，因为它们直接影响到企业的相对成本地位和差异化的程度。
　　
　　生产力疆界
　　
　　20世纪80年代，日本企业挑战西方企业的核心手段是利用运营效益上的差异。在这段期间，日本人之所以能在竞争中领先，主要在于他们提供了品质更佳、成本更低的产品。这一点非常值得注意，因为当前有关竞争的思维很多都以此为基础。
　　
　　我们试着去想象一个能在任何时间提供所有最佳表现的“生产力疆界”（ProductivityFrontier），我们可以把这个区域当成是企业在既定成本下运用最佳科技、技能、管理技巧和原料，来提供某项产品或服务所能创造的最大价值。“生产力疆界”的概念可以应用于个别活动，也能用于订货流程、制造等一连串整套的活动乃至于全公司的活动。当企业在改善“运营效益”时，它就朝该区域移动。朝“生产力疆界”进军，需要资本投资、不同的员工特质，或只需要新的管理方式。“生产力疆界”在有新技术和管理方法或新材料问世后，整个区域就会向外推移。笔记本电脑、移动通讯设备、互联网及诸如LotusNotes等软件，便重新定义了销售运营上的“生产力疆界”，创造出将销售与订货流程、售后服务支援等活动之间更丰富的关联性。同样，涉及整个活动的“精益生产”也使得制造上的生产力和资产的使用率获得了实质的改善。
　　
　　至少在过去10多年的时间里，经理人满脑子想的都是思考如何改善“运营效益”。透过类似全面品质管理、时间竞争、标杆管理等计划，经理人来改变企业经营活动的形式，并淘汰没有效率的部分，以改善客户满意度并达到最佳表现。为了不落在“生产力疆界”的变动之后，经理人又开始推崇持续改善、授权、变革管理和学习型组织（LearningOrganization）等管理工具。
　　
　　一旦企业朝“生产力疆界”努力，就可能会同时改善好几个层面的绩效。比方说，制造业者学习日本在20世纪80年代的“快速替代”的做法，在降低了成本的同时改善了产品的差异性。
　　
　　取代战略的苦果
　　
　　“运营效益”的改进是达到卓越获利能力的必要条件，但并非充分条件。很少有企业能长期以“运营效益”为基础，而在竞争上大获成功，即使要持续领先于竞争对手也会变得越来越难。最明显的理由是，最佳实务的做法会快速扩散，竞争者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技术，并能以更卓越的方式满足客户的需求。最一般性的解决方案，即那些能运用于多种情形下的方法，其扩散的速度也最快。由于“管理顾问”支持这些观点，所以，“运营效益”的工具更是一路繁衍，百家争鸣。

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