时下，企业为了追求更大的利润，“持续改善”的观念已经深深烙印在众多经理人的头脑中。但是，所用的工具又不知不觉地将企业引导到了模仿和同质化的路上。在这些经理人拼命推动这些管理工具的时候，反而与能让企业生存、发展的战略渐行渐远。
　　
　　许多经理人常常将“运营效益”（OperationalEffectiveness，简称OE）与“战略”混为一谈。到目前为止，企业为了追求生产力、品质和速度，已经孕育出许多著名的管理工具与技术，例如全面品质管理（TotalQualityManagement）、标杆管理（BenchmarkingManagement）、时间竞争（Time-basedCompetition）、外包（Outsourcing）、伙伴关系（Partner）、企业再造（Reengineering）、变革管理（ChangeManagement）等。
　　
　　虽然这些活动的结果可能通常很惊人，但是，许多企业却经常因为无法把这些进步转换成持续的获利能力而沮丧不已。于是，在不知不觉中，这些管理工具便取代了“战略”的地位。在经理人拼命推动这些管理工具的同时，反而与能让企业生存、发展的“竞争”战略渐行渐远。
　　
　　运营效益：必要条件但非充分条件
　　
　　企业的主要目标是达成良好绩效，而“运营效益”和“战略”则是达成优良绩效的要件。问题是，这两者的运作方式并不相同。
　　
　　企业能在竞争者中脱颖而出，前提是它能建立并维持与竞争者之间的差异。它必须给客户提供更高的价值，或以更低的成本创造相当的价值，或两者兼备。卓越获利能力的算法是：提供更好的价值，要求更高的单价，或实现更高的效率以实现更低的平均单位成本。
　　
　　企业在成本或价格上的所有差异都是企业数百项经营活动的最后结果。这些活动都是为了创造、生产、销售和运送产品或服务，如拜访客户、组装产品，训练员工等。成本源于执行活动，能否取得成本优势就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率。同样，差异性源于企业选择哪些活动以及如何推进这些活动。因此，企业的经营活动可以说是竞争优势的基本单位。企业的整体优势或劣势其实来自于企业的所有活动，而非来自于少数活动。
　　
　　运营效益包含效率，但绝不限于效率
　　
　　“运营效益”意味着：在开展相似经营活动时，企业的绩效比竞争者来得更佳。“运营效益”包含效率，但绝不仅限于效率，它指任何能有助于企业更充分利用资源的作业活动，例如减少产品的瑕疵、更快速地开发更好的产品等。反过来说，战略性定位意味着：企业执行不同于竞争者的活动，或以不同的方式执行类似的活动。

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