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如何管理高速发展的公司(第2页)
作者：佚名    文章来源：本站编辑    更新时间：2008-4-22


　　鲍伯•高尔文这种家庭式的管理风格，深深体现在摩托罗拉的制度与文化系统中。1970年，他带领摩托罗拉开发了一套名为“参与管理项目（ＰａｒｔｉｃｉｐａｔｉｖｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｇｒａｍＰＭＰ）”的系统，这一系统将员工分为若干小组，让每个小组讨论如何提高生产效率与存在的问题，然后每个小组推举一个代表去汇报他们的成果，优秀的小组将会受到特别的奖励。如果一个人在摩托罗拉工作十年以上，那么未经鲍伯•高尔文的亲自批准，就不可能被解雇。摩托罗拉对自己最自豪的称谓是“大家庭”（这也是摩托罗拉内部报纸的名字），摩托罗拉奉为“宗旨”的两条行为准则也体现了非常高的道德要求：“保持高尚的操守，对人永远地尊重”（ＣｏｎｓｔａｎｔｌｙＲｅｓｐｅｃｔｆｏｒＰｅｏｐｌｅＵｎｃｏｍｐｒｏｍｉｓｉｎｇＩｎｔｅｇｒｉｔｙ）。在摩托罗拉，遵守职业及商业道德是工作标准中最基本的一条，再好的一个领导，再好的一个经理，再好的一个员工，不遵守职业及商业道德，也是不合格的，摩托罗拉每年都会对员工进行职业及商业道德培训。
　　
　　这种人文导向的文化如何商业化？鲍伯•高尔文强调，在摩托罗拉，一个领导者首要的责任并不是去作决定或者指挥，而是要去创造和保持一种催化环境，激发出一种目标导向的参与气氛，保持目标清晰，畅所欲言，能够为其他人提供可以学习的“遗产”，并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造。
　　
　　而对个人来说，摩托罗拉则强调个人目标与组织目标的融合，“我建议（ＩＲｅｃｏｍｍｅｎｄ）”系统是摩托罗拉“参与管理项目（ＰＭＰ）”在90年代的翻版这一系统鼓励员工参与到制度问题的改进之中，从工厂生产过程到客户服务系统，从管理效率到产品开发，员工都有权提出自己的建议，有效果的将会受到奖励。
　　
　　1999年摩托罗拉开发出了一套“个人承诺（ＰｅｒｓｏｎａｌＣｏｍｍｉｔｍｅｎｔ）”系统，来代替原来的个人发展计划系统。这一系统所界定的两个目标是：第一，创造一个无偏见的环境鼓励摩托罗拉员工与管理者之间的交流；第二，采取行动来优化企业制度系统和个人发展系统。这一系统要求员工在每年年初要明确自己的目标、工作中的合作者以及职责要求，然后在每个季度列出检查点进行对照检查，最后年底进行总结。整个过程的关键点是员工与其主管、人力资源部门之间的充分沟通。
　　
　　我在研究摩托罗拉的时候，花了很大精力去探讨一个三角关系：拥有绝对权力的家族总裁或ＣＥＯ，流动的高层职业经理人与永远的员工。大家知道，美国公司文化的主流是职业经理人对股东负责，职业经理人与股东之间既制约又合作的关系，就是我们所谓的现代企业制度。家族公司很大一个问题，就是我常说的“能力腐败”——由于企业是自己的，即使有能力也会由于过分狂妄而做出与无能的人同样的事，把大好河山葬送。
　　
　　摩托罗拉公司是一个上市公司，但高尔文家族对摩托罗拉直到今天依然享有足够的控制，高尔文祖孙三代都是摩托罗拉的ＣＥＯ，由此可见无论摩托罗拉成与败，一定都有“高尔文精神”的影子。那么我们想问的是，“高尔文精神”是什么？

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