国有集团型企业管理四种状态(第2页)
作者：佚名 文章来源：本站编辑 更新时间：2008-4-22
这种管理状态的产生也是有其客观原因的。我国计划经济起步阶段给大部分行业带来了大发展的机会，投资某个行业，都可以小有获利，特别是一些大的集团型企业。但在经济进入稳定发展期后，下属单位投资的众多行业给集团清理带来了困难。其次，计划经济时期的“唯产值论”导致许多集团盲目追求产值，而忽略企业核心能力培育。这样，当企业从靠外部机遇走向靠内部核心能力赢得市场的新形势下，对集团梳理就成为目前面临的迫切问题。当然该种管理状态是集团企业发展特定阶段过程中的问题，一旦真正梳理完成，集团的核心竞争能力与资源就基本成型，也就可以开展管与理的结合。
状态三：不管不理
从目前来看，该种状态更多的是一些自负盈亏的独立分子公司，一般该类集团随着计划资源的枯竭，给予下属单位的资源相应减少，下属单位对集团的依赖也就减少，各个分子公司逐步成为独立财务主体。集团对这些单位要么是名义上的上级单位，要么是象征性收取部分管理费或充当国有资产的监护人，而其中对分子公司的管理与战略安排很难在下属单位落实。一般这些集团规模比较小，所在行业市场化程度比较高，有些集团还有些品牌，分子公司在集团名义下参与市场竞争，有些分子公司则在等待集团彻底改制，从而获得部分补偿金。但由于这些集团历史包袱比较沉重，在当地有限财力的情形下，要加强管理显然是一句空话，远不如解决职工的工作机会更有效。
对于这类集团产生原因的原因无非是两个，一是历史条件下的必然产物，计划经济产生的不具有持续能力的集团必然会被淘汰；另一原因是由于集团滥用权利，下属单位的经营积极性受到了极大挫折，从而使集团被孤立，集团即使想管、理，也无法调动下属单位积极性，从而被空壳化。对于这些集团，一方面解决历史包袱是关键，另一方面集团自身资源与能力建设也是重塑集团信心的关键。
状态四：既管又理：
目前该类集团还比较少，一方面集团有明确的发展方向与发展思路，能够凝聚下属单位的资源与能力，另一方面集团也能在经营上、技术上给与下属单位支持与帮助。集团知道在管理深度上如何把握好分寸，既给予下属单位经营层发挥的空间，又能推进集团核心能力的建设，做到上下一致，共同发展，这是集团企业管理的一种比较理想的状态。
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