随着市场经济的进一步发展，国有集团型企业在经济体制转型过程中呈现了不同的管理模式，也采取了不同的管理策略，这些策略有些极大的调动了员工积极性，很快融入了市场的竞争当中，有些企业紧紧抓住计划资源，在不打破大的内部平衡基础上做一些有意的尝试，而有些沿袭完全计划管理模式，希望在国有自然垄断中继续维持竞争优势。从目前来看，国有集团型企业存在着四种管理状态，各种状态有不同的表现形式，也带来了不同的管理效果，下面逐一进行阐述。
　　
　　状态一：管而不理
　　
　　一般该种管理状态常见于计划经济向市场经济转轨的起步阶段。一方面企业下层员工有积极性走向市场，而上层领导始终处于政策等待阶段，希望在政策明朗情形下再进行内部机制与体制的改革；另一方面，由于没有明确的政策支持，集团对于下层单位更多的是从经营产值上进行考核，至于将来公司发展到什么样，集团无法给予清晰的答案。这样，在企业内部管理上，领导往往关心的是经营成果，以产值与利润来做为论功行赏的唯一依据；在人力资源上，把关的是一线经营管理者，唯“业绩”选人才；在技术研发上，短期技术为“王”。我们在服务一家大型国有集团企业时，其下1000多人的规模，成立了40多家分子公司，各公司经营范围十分分散，对这些公司主要的考核指标就是产值与利润，虽然员工暂时取得了不错的收益，但到底未来哪些可以保持持续竞争优势，可持续的资源与能力在哪个方面，却很难在集团内达成共识。
　　
　　采取上述管理方式，一方面是因为外在的市场竞争压力需要国有企业积极参与竞争，这样把竞争的主体由集团分解到各个分子公司，减少集团的压力；另一方面集团给予下属单位充分用人自主权，分配自主权，更能调动个体经营的积极性。但其弊端在于，集团管理的是暂时的经营效果，而不是长期的持续发展，导致的后果是集团在市场形势好时能够获得一定发展，但一旦外部环境变得比较差时，其持续经营能力将受到巨大挑战。
　　
　　状态二：理而不管
　　
　　一般该类型的集团企业组成比较复杂，或者是领导层对于经营不是太熟悉，需要对内部业务进行梳理，还没有能力具体负责下面的经营。往往该类集团规模比较大，经营业务也比较多，特别是近几年宏观经济发展良好，许多大型集团企业都进行了多元化尝试，很难明确其主业发展方向。而在宏观经济转向稳定，外部竞争压力日益增加，从集团层面面临多方位、多业务、多市场的竞争，理顺集团的发展思路成为了集团的工作重心。这些集团领导认识到，过去几年虽然业务多元化带来了一些利益，但大发展背后可能会留下来更大的后遗症，冷静下来理性思考，需要重新明确怎样的大发展才是集团型企业需要的大发展，而不是盲目的为了发展而发展，甚至为了产值而发展。通常这样的集团企业常把重心放到理顺战略和主业方向上，对下面子公司的管理还不是很到位。

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