多年来研究企业战略和商业模式创新，使我完全认同彼得?德鲁克的名言“当今企业间的竞争，乃是商业模式之争”。要想以模式取胜，必须进行模式创新；而擅长模式创新的，可称怪杰。何谓“怪杰”？圣者有心曰“怪”，出类拔萃为“杰”，怪杰即那些不为现实所囿，有心探索新思维，并勇于挑战陈规，实践新方法的领导者。
　　
　　威廉?泰勒（WilliamC.Taylor）和波利?拉巴尔（PollyG.Labarre）合著的《商业怪杰》（MavericksatWorks）讲述的就是这样一群人，以及他们所领导的企业。其中有我们所熟悉的美国西南航空公司、星巴克以及太阳马戏团；更多的则是国人未必熟悉的企业，比如HBO有线频道、Craigslist网站、Goldcorp金矿、美国商业银行以及Netflix碟片租赁。
　　
　　上面提到的后五家企业，我在美国时曾用过其中的四家（除了金矿），所以有些经历可供印证。除了理解这些企业的逻辑和理念，同样重要的，是挖掘它们在中国本土的借鉴意义。
　　
　　与近年流行的《蓝海战略》一样，《商业怪杰》也是强调以创新的模式，来规避同质化竞争。我们很多的企业深陷模仿、批量、低价的战略，误以为这是在发扬中国的比较优势—低廉的劳动力成本。但是，依托自然资源（包括人力）的发展模式，资源可再生性越差，越难以持久下去。位于同一海岛上的两个国家，海地和多米尼加，前者每年主要出口3亿美元木材，而后者则是3亿美元水果，哪种模式能更持久，不言而喻。我们的制造企业，很大程度上，是在以中低级加工转卖中国的自然资源（能源、矿产、农作物、人力等）。发改委主任马凯就曾表示，中国的温室气体排放量，其实包含了大量为出口而产生的排放，账不能都算到中国头上。这实在是反映了我们现有模式的无奈。
　　
　　更无奈的是，这些资源可再生性不强，而且几乎没有差异化的可能，这使得我们的企业热衷于同质化的低价竞争。最可悲的是，当这种模式成了一种思维定式，原本有条件进行差异化的企业，亦无意去摆脱低价策略。一个典型的例子是格兰仕，当年以规模战、超低价力压群雄，逼迫众多微波炉企业破产或退出，并以贴牌的方式占据世界微波炉市场50%以上的份额，一直被看做中国企业成功的典范。
　　
　　但是，在基本扫清了国内竞争对手之后，格兰仕并没有如一般垄断巨头那样大幅提高价格，相反继续把价格压得很低，目的是不给潜在进入者机会。这一招固然老辣，但同时剥夺了自己进一步发展的权利—在一个永远只有微利的行业，企业是无暇进行技术突破、升级换代，从而实现差异化的。年复一年，格兰仕在国际上无法突破贴牌的命运（这让人联想到那些安于贴牌的台湾企业），在国内也最终无法抵御美的等企业的强势切入，无奈只能孤注一掷，去赌自己并不熟悉的空调行业，令人扼腕。可见，同质化的低价竞争，难以维持企业的健康发展，不应是中国企业的长远之计。
　　
　　泰勒和拉巴尔提供了不少避免同质化竞争的方法和实例。他们提到一家叫做Craigslist的网站，专事在线信息发布，目前遍布全美50个州和34个国家。它做的生意很简单，就是将原先在报纸上发布的各类信息（如卖车、租房、找保姆、卖旧货），按地区分门别类，不收任何费用，任由网民发布在该网站上，从而引来巨大的流量。

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