智慧财产权：合伙共创利润－麦肯锡季刊
作者：麦肯锡 文章来源：本站整理 更新时间：2005-6-3
整合交易业者
有些公司认为智财整合公司作的事情就和电话营销专员一样，都是主动打电话给客户招揽生意。尽管如此，可别轻易挂他们的电话。整合交易业者通常背后都有风险投资公司资助，专门挑选、收购各家公司的智慧财产权──有时甚至在取得专利权之前即采取行动──经过包装组合后，作为创立新事业之用，或出售给策略性买家。有时整合交易业者也会自行进行一番研究，开发出完整的套装方案或展示各项专利权如何发挥相辅相成的效果。对智能资产的独立价值有限，或以快速脱售而非继续参与新创事业为目标的组织而言，这类公司能发挥最大的效用，但也有些交易能达成一石二鸟的效果。以GreenbergTraurig法律事务所的智慧财产权部门为例，它将分别出自三所大学的五项专利组合成一套装方案后，授权给一家开发癌症疗法的制药公司使用，该套装方案的价值对药商而言高达3亿美元，三所大学则共享权利金。其它诸如BTG（BritishTechnologyGroup）和RCT（ResearchCorporationTechnologies）等也都属于这类智财整合交易公司，扮演类似的角色。
智财所有人在和整合交易业者合作时，有可能获得前金或权利金等形式的报酬。
创业专家
协助企业以专利权或科技为基础建立新事业的创业专家，通常是风险投资公司，诸如Accel-KKR和Milcom。这类公司专注在特定的最终市场（endmarket）上，并针对产业需求提供管理知识和作业技能。当多项科技可作为其它产品或服务的成长平台，或为独立事业奠下基础时，就是企业运用创业专家的时机。举例来说，麦当劳开发出一套专为收款机和追踪订单设计的POS软件以及其它系统，2001年，Accel-KKR协助该公司成立「eMacDigital」公司，向全球餐饮业销售相关软件和服务。相较于在各公司的智财组合中精挑细选的整合交易商，创业专家要的是在某特定领域所有相关的智慧财产权，率先投资仍处于发展初期的创业概念，并承担大部分的风险。
智财所有者的企业内部创投部门有时也会贡献资金，成为新事业的持有少数股权股东（通常持股不超过20%），可提供「内部支持」（in-kindsupport），例如直接和科技开发者联系等等。事业开始获利后才发放股利，一旦事业出售给策略性买家、财务投资人，或展开股权募集（equityplacement），就是投资关系终止的时候。智财所有人不应同时维持三个以上的创业合作关系：参与的时间越长，要运作并维持这些关系的难度也就越高。
管理合作网络
多数成功企业视智慧财产权的相关规划为业务流程的一部分──包括内部研发、购并和内部授权（in-licensing）──负责推动企业的成长和创新。为此，杰出企业会成立一个跨职能的专职智财组织，但这类的组织并不多见；多数企业就算设立了所谓的智财单位，通常也只是以几名独立作业的专利律师充数。理想的作法，是成立一个规模不大的工作小组（不超过10人），工作表现、薪资和该单位的年度财务目标皆紧密相连。一般而言，小组一半以上的成员应来自产品开发、业务开发和研发部门，和科技专家共同合作；律师则负责监督交易伙伴的情况。
首先，智财小组必须独立作业─也就是说，小组在编制上必须是一个独立的单位，由研发部门主管或其它高阶经理人负责领导，若缺少高阶企业领导人的实际参与，这项工作便难成气候。（这项忠告已成为任何一项变革措施的典型建议，由于智财的商业化既非企业的核心业务，又非任何部门的优先办理事项，缺乏高层支持将使相关计划胎死腹中。）此外，管理阶层的支持和组织的自主性也有助于该单位避开各种政治陷阱：举例来说，除非经理人明确定义决策权，否则组织内关说的力量将影响出售智财的内容和对象。顶尖人才和充沛的资源也需要高阶领导层的介入才能获得保障。
最后，高阶主管的参与有助于公司避免管理合作伙伴网络常出现的问题：智财小组可能将整个流程的控制权让渡给外部伙伴，特别是协助评估科技价值的外部伙伴。智财小组在和中介服务商或整合交易商进行磋商，特别是在和创业专家进行交易之前，即应对各项应用的价值有某种程度的概念。（知识伙伴就像不受交易最后结果影响的中立顾问，可提供这方面的协助。）同样的，企业在洽谈分享价值的交易或交易伙伴偏好的其它条件时，应极度谨慎；就利润丰厚的授权契约而言，4%和4.5%的权利金的差价即达数百万美金之谱。
言而总之，经理人必须充分了解，未商业化的智财就是企业资产的浪费，应将智财销售视为例行作业，清楚定位智财相关单位在企业策略中的角色，给予足够的空间进行交易。若无法找出某些专利的有效用途，该单位应有权限将之除役，以降低无生产力资产的成本。要彻底发挥智财价值诚非易事─因此多数企业难以独自成事。然而，若企业愿意建构这类逐渐兴起的合作网络，可望在未来几年内，取得强势地位，顺利获致实质的稳健成长。
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