拥有105年历史，曾第一个创造出“折扣营销模式”的美国第三大零售集团现代企业凯马特，何以从鹤立鸡群走进了风烛残年？个中教训足以警示正在风生水起的中国零售商们。

　　以1897年开办的一家便利店为雏形，凯马特早在1962年就在密歇根州底特律开设了第一家“打折店”，到70年代便达到鼎盛时期。在之后的十几年里，凯马特一直稳坐美国零售业头把交椅，所有业界同行都把它视为“折扣营销模式”的鼻祖与楷模，就连沃尔玛都在设法揣摩凯马特的经营思路。

　　节节败退

　　但是到了八九十年代，一项错误的经营策略把凯马特引入歧途——该公司不再致力于进一步发展令人羡慕的折扣营销，而是开始涉足其他领域。在这期间，凯马特把本应用于投资新技术、新设备、新地产和改善后勤体系的巨额资金，都用来大肆收购书店、体育用品店、办公用品店和家用商品店，希望通过向8个不同领域的拓展进一步带动利润增长。谁知得不偿失，由于经营不善，没过几年，这些“外来户”就被全部售出，凯马特也开始出现亏损。

　　就在这时，以小镇或大城市边缘地区为主要着眼点的沃尔玛已悄悄迎头赶上，借助经营优势，大举向凯马特的世袭领地进军，凯马特的市场份额不断缩减。面对后起之秀咄咄逼人的进攻战略，凯马特并没能轻装上阵。由于缺乏足够的技术支持，凯马特无法有效管理自己的库存。各家分店和货品配送中心之间沟通不力，无法同步运转，导致季节性商品大量积压。而在没真正意识到新技术的全部潜能的时候，这家零售巨头又决定发动大规模的价格战，但由于过分强调降价而忽略了服务质量，再加上广告宣传策略没有重点，甚至前后矛盾，这场“没有技术支持的价格战”不仅没有伤到沃尔玛，反而拖垮了凯马特自己。加之近年来大城市居民迁往郊区造成城市商业空洞化等多方面因素，凯马特节节败退。

　　从那之后，凯马特的颓势便一发不可收，先是股价暴跌，后是信用评级被全面下调，就连标准普尔公司也把凯马特从自己的“500种股票成分股”中驱逐出去。面对现金的匮乏，凯马特不仅无法偿还贷款，就连进货的钱也拿不出来，于是便惹火了众多供货商。主要供货商的拒绝合作给了凯马特最后一击，也成为其申请破产保护的导火索。

　　病根所在

　　从表面上看，凯马特这一美国第三大零售连锁企业的垮台，既有经济衰退、消费疲软、同业竞争等多种外部不利因素。但是，从更深层次看，真正打败凯马特的并不是沃尔玛这类同行，而是凯马特自己。

　　规模是一把双刃剑。面对凯马特的规模扩张并没能为它搭建起安全的保护伞。凯马特在稍有规模后，便迫不及待地开始跨国经营和多元化的业态并购。开始尝试多样化经营战略，服务领域涉及服装、家庭用品、书籍等等，越来越趋向多元。但是，它并没有发现零售业规模化经营后“微利时代”的到来，应该进行怎样的应对和调整。在歌功颂德的号角声中，它仍然把自己看成了无所不能的“食肉恐龙”。没有哪个企业可以成为全能冠军，很难保证多条战线都能战无不胜。抢速度、拼规模、占山头，往往只是造成泡沫繁荣。

　　凯马特的经营不善和管理落后让人抱怨不已。有消费者称，近年来当你走入凯马特连锁店后，经常看到货架上的商品杂乱，价格标签歪斜，甚至货架中间的通道经常散乱着商品，消费者推着购物车无法通过，只好回头改道。在价格同属一个档次的条件下，自然越来越多的人绕过凯马特而选择店内赏心悦目的沃尔玛。

　　许多凯马特的长期客户抱怨，他们多次在凯马特购物向售货员询问时，得到的回答往往是“没货”，其后就没有下文了，而在沃尔玛，商场销售人员碰到这类情况，就要主动帮你通过电脑查看附近的连锁店是否还有存货，并打电话过去帮你进一步确认。如果你不愿舍近求远，销售人员可查出下批到货日期，并让你留下电话号码，来货后帮你保留并电话通知你来购买。的确，凯马特在雇员培训方面近年来走入恶性循环，盈利下降使凯马特降低雇用人员的标准，新人员的培训更是每况愈下。这些失误必然反映到销售方面，从而又引起下一轮的盈利下跌，最后走入不可自拔的死胡同。

　　由此可见，零售业不是一个在资本市场“圈钱”投机的行业，而仍然是一个“做口碑、赚分厘”的传统行业。凯马特发展初期如果少一些“自我膨胀”、受挫后如果眼里不光是盯着沃尔玛“较劲”，而是盯着自己的顾客、自己的供应商和商品用途与自己“较劲”，可能它的悲情命运会改变。