十年咨询生涯中，我曾无数次与同一个问题遭遇：请问你，企业经营中最需要注意避免的是什么？每次我都很简单的回答：一定不能“水”。好了，通常紧接着又会有第二个问题：那么再请问你，企业经营的最高境界是什么？每次我也都继续回答：一定要像“水”。
　　
　　每到这时候，对方大概会有两种反应：一类怒目而视或心怀腹诽，简直认为我是大脑进“水”误人前程；另一类则连连挠头，似乎觉得禅意甚深、禅机未解，一头雾“水”。对于后一种人，我总是乐于继续饶舌的。
　　
　　篡改禅话：十年前看水是水，十年后看水不是水，再过十年看水还是水。我小人家境界不高又加上尘缘万丈，因此只能为各位客官说说“看水不是水”的境界。
　　
　　先说说一定不能“水”。
　　
　　在我工作的领域中，经常可以看到很多企业由盛转衰的案例，我们通常会以一套“点线面体”的方法论来对这种衰退进行分析。点，是指企业经营的引爆点或者说是显性的差异化；线，指企业由差异化的点效应出发而形成的一条优势线，也就是竞争中的马奇诺防线；面，指企业发展的均衡性，即木桶理论的系统平衡、扬长避短；体，指企业与环境能否建立平衡和谐的联盟关系，也是企业做大之后最终的核心竞争力来源。在现今的市场环境下，对于一家成熟的企业而言，“点”和“线”是非常重要的企业个性，但都不能构成企业持续发展的优势来源，因为你的“引爆点”是很容易被对手复制或模仿的，而竞争对手往往也会采取“拐大弯”的方式来绕过单薄的“优势线”，并且由于市场环境的快速变化，“点”和“线”是极其容易为市场所淘汰的。只有眼睛向内的“面效应”和着眼环境的“体效应”，才有可能形成企业结构性的竞争优势，并进而构成企业的核心竞争力。而在这一分析过程中，我们发现，这些衰退企业无一例外的都在其全盛时期经历了一场“注水”运动。
　　
　　什么是注水运动呢？长虹的倪润峰复出后曾说过一段非常经典的话，他说他当前最重要的使命就是促进长虹集团的退烧和消肿。为什么会“肿”？就是因为过分“注水”，令企业循环不畅、无法吐旧纳新，导致体内水分越积越多，形成“虚肿”。这样的注水过程在中国企业其实比比皆是，普遍到了非常危险的地步，而且，很多“注水”企业最初都是出于非常理想、善意的理由而开始注水的。
　　
　　我曾经服务一家保健品企业三年，辅佐这家公司走过成长期并且成为中国第一批民营的上市公司之一，业绩不可谓不辉煌。正如很多创业型的企业家一样，公司老板具有极强的使命感、非常敏锐的市场洞察力和坚韧的执行力。在上市以前，这家公司的市场运作、内部管理、资本运作都是由一批创业者和陆续加入公司的本土经理操作的，公司风格非常朴实、务实、扎实，追求价值导向：即凡事以是否真正创造了客户价值或公司价值来做判断和评估。事实上，这正是非常朴素而又前卫的客户价值论。

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