七剑铸就领导力(第2页)
作者：佚名 文章来源：本站编辑 更新时间：2008-5-12
四、为中层管理者提供变化的工作机会。
继续前面扩大经营视角的理念，这是一项低成本或者没有成本的活动，能够帮助公司里极具潜力的雇员有机会接触经验丰富的领导者。一些公司，如IBM，向极具潜力的中层管理者提供轮换的高层领导者助理职位。通过跟随高层领导人，这些中层管理者能取得原本需要多年的正常工作经验才能达到的经营视角。这个方法即使是在最好的公司里也未被充分利用。
五、确保极具潜质的雇员在工作初期就收到360度领导力培养的反馈。
在研究中，那些在员工职业早期，就提供360度领导力反馈的公司，在领导力排名上也更靠前。为了提升绩效和改变行为，人们需要从可靠的渠道获得客观的反馈。这与Hay集团早期的“领导者盲区”的研究一致：伴随着管理者在公司内逐步晋升，他们像其他人看他们那样看自己的可能变得越来越小，并且经常与他们所领导的人失去交流。他们通常不再收到有效的反馈以进行自我修正。
六、确保中层管理者在事业的初期就有时间参加领导力培训。
在例如宝洁这样的公司，高层领导人认为他们未来最有希望的领导者会出现在现在的中层管理者中。他们在完成自己工作的同时，还需要时间去成长和学习。获得“领导人最佳摇篮”的公司以投入平均水平两倍的时间用来进行培训活动。
七、为高层管理者提供外部培训机会。
我们的研究表明对于高层管理者，内部培训不如外部培训来得有效。这也许是因为大多数内部培训者都来自于比受训者本人更低的管理层。考虑到这些因素，就很容易理解为什么内部教练会觉得受到威胁，以及为什么一些高层管理者对接受来自比他们低层次的人的培训不感兴趣。对于高层管理者来说，接受被他们视为同等级别人的培训，会是最有价值的。
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