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IBM: 要当领导吗？
作者：佚名    文章来源：本站编辑    更新时间：2008-4-23


　　在IBM，一个人的职业生涯要经历很多部门的轮换，不到十年很难做到高层。IBM相信，如果一辈子只在一个专业领域，那他的领导能力是有问题的，因为很容易造成看问题的角度太窄。
　　
　　既然IBM实行的是全球性的选拔计划，这就意味著进入培训计划的任何一个经理，今后完全可能成为IBM的CEO。而作为一个CEO，最重要的领导能力并不完全是业务能力，而更多的是迎接挑战与变革、指明战略方向和带领团队的能力。所以，把一个不懂技术的市场经理派去管研发，或者派一个不懂市场的生产经理去管品牌，去领导自己完全不懂的东西，无疑是一种巨大的挑战。而一旦经历过这些挑战，这样的领
　　
　　导者不仅有了不同部门的工作经历，可以更好地理解部门利益，而且真正具备了战胜各种困难和挑战的能力。
　　
　　当然，一个基本的现实问题是，“长板凳计划”中，后备领导的人数往往比实际领导岗位多得多，怎么办？在这里，IBM有一个非常有价值的做法，叫做“替补领导系统”。什么意思呢？当在职领导休假、开会或者离开的时候，就要把这个职位让出来，让给要培养的人来承担。
　　
　　这种做法非常有价值，使很多潜在的领导者获得了实践的机会。事实上，这种做法在很多优秀公司中十分普遍。为什么国外优秀公司的各级领导总有时间休假？原因是这些公司有制度支撑他们去休假。我们的老总为什么没有时间休假呢？就是因为哪怕你离开了，事情还会落在你的头上。半夜一个电话打过来，你怎么休假呀？
　　
　　所以，IBM不仅仅设计了制度，而且更重要的是通过一套有效的执行系统，把高层领导者从具体的事务中解脱出来，把精力集中于最重要的地方。也就是说，IBM通过“长板凳计划”，成功地实现了领导人才在数量上的富裕。
　　
　　为什么同样的条件下，有些公司扩张获得成功，有些公司扩张就出问题呢？或者说，为什么我们总对某些高速扩张的公司感到担忧呢？
　　
　　如果一家公司的市场足够好，那么业务就不是问题，问题源于:人力资源如何保证？背后的领导人从哪里来？虽然从选拔人才的角度上讲，“不拘一格降人才”这句话是对的，但IBM的“长板凳计划”告诉我们，一个优秀的领导不是奇迹创造的，而是在一种明确战略思想指导下长期实战炼成的。所以，如果我们要建立一个不依赖于任何人的伟大公司，那么首要的就应像IBM一样，建立起一个培养领导人才的“长板凳”机制。
　　
　　

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