IBM:要当领导吗？
　　
　　请坐十年“长板凳”我们如何建立起不依赖能人的伟大公司？
　　
　　中国大部分优秀公司目前都存在一个困惑，那就是优秀领导人才的缺乏。那么，如何才能获得一个优秀的领导？在这一点上，以培养领导见长的IBM公司的做法值得借鉴。
　　
　　就总体而言，虽然IBM著名的领导人郭士纳是从外面引进的，但IBM显然属于那种不怎么喜欢“空降兵”的公司。IBM对自己的领导人有一套特殊的理解和做法，这就是培养领导人的“长板凳计划”。
　　
　　“长板凳”一词，是从美国棒球比赛中借鉴而来的。在棒球场旁，往往放著一条长板凳，上面坐著很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。
　　
　　IBM培养领导人的“长板凳计划”由此得名。IBM的主管上任伊始，就有一个硬性目标:确定自己的位置在一两年内由谁接任？三四年内谁来接任？甚至要求做到，假若你突然离开，谁可以接替你？
　　
　　也许有不少人会说，这不就是我们中国的“干部梯队”吗？不错，从形式上，这非常类似于我们的“梯队培养法”，但表面相同的背后却有著根本的不同。
　　
　　什么是真正的领导？在IBM,对领导一词有著非常清楚的定义。领导的使命不完全是业务的增长，而是要帮助下属成长、提升团队竞争力。领导能力所要求的也不是自己把业务做得很好，而是你要帮助你的下属做得非常好。在这里，对领导选拔的标准，不是我们在“梯队”做法中常见的“个人表现”，而是你如何帮助下属与团队成长。
　　
　　个人表现可以伪装，下属或团队的进步如何伪装？
　　
　　每年，IBM“长板凳计划”要在全球5,000多名管理人员中挑选近300人作为重点培养对象。这300人的培养通常要经历四个阶段。第一阶段是训练各种职业技能，培养专业能力。第二阶段采用横向轮调的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验。第三阶段是实施强业绩导向的考核，使个人能力得到释放。第四个阶段要求领导者将个人的成功扩大到团队。
　　
　　为了保证领导者真正是在领导，而不是仅仅成为一个业务高手，IBM实施了著名的“职位轮岗”。比如，人力资源部主管可以到市场部或生产部，甚至到很专业的部门去工作，不懂也没关系。

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