领导力并非与生俱来 告诉你顶级CEO如何做
作者：佚名 文章来源：本站整理 更新时间：2008-2-22
- 很重要：授权并不意味着接受者什么事都得靠自己。获得授权的人必须知道何时去寻求其他人的帮助。”
“那么，什么样的情况下该向他人求援呢？很简单，如果你打算实施的决策的后果是可以补救的，或者如果犯了错误，其付出的成本（财务或其他方面）企业能够应付，那么我会让他去做。如果决策的后果无法补救，或者潜在错误的成本巨大，那么出于谨慎起见，应该先找其他人商量一下。”
戈尔茨坦举了个例子：“成为IFF的董事会主席与CEO后不久，我们决定重组企业，然后购并BushBoakeAllen公司（BBA），这是一家营业额达5亿美元的香料业巨头。”
“我一个人无法处理重组与整合的所有工作。为了帮助新企业的运行，我聘请了一位业务开发的全球负责人和一位运营的全球负责人，并且任命前BBA公司的首脑来主管整合工作。”
“大家一致认为，这些工作须要有统一的领导，三位领导人在重大问题上都得和我商量。尽管如此，他们还是会做出与我意见相左的决策。不过作为领导者而言，就得允许这样的事情发生。”
“让员工像CEO那样想问题”
“我喜欢让员工们站在CEO的立场上，来回答我的问题。这会带来几个方面的好处。”MiamiCorporation的劳（JohnRau）说，“它传达了一种高层次的期望，希望人们通过战略性的思维，来考虑什么才是对公司最有利的。员工们通常不会让我感到失望。”
“这种做法会使人的思维超越自身的工作范围，因此当你要求他们从公司的高度来考虑问题时，他们常常更加理解其他部门的同事。”
“还没正式成为CEO之前，我就已经要求高级主管们撰文，谈一谈五年后哪些事情可能会导致企业的失败。这使他们不得不以CEO的视角来思考企业面临的威胁，并理解重大的变革是非常必要的。”
“在设定目标时，我会要求经理对自己的绩效进行评价，打出尽可能高的分数，并列出与之相符的业绩。这会让员工们真正去关注什么是优秀的成绩。”
“耐心听取下属对你工作的反馈。让他们想象自己是CEO，问问如果坐在CEO的位置上，他们会怎么做。”
“战略性探询”
“做领导需要哪些能力？人们已经学到也看到不少了。这些能力是多方面的，包括改变企业文化、聘任并培养人才、调整目标或建立新的企业模式。然而，对于成功的领导人而言，更需要完成的是如何做到那些必须做到的事。”NorelcoConsumerProducts的小巴里德（RobertBaird,Jr.）表示，“当我想获得理想的结果时，最常用的办法就是战略性探询。”
“优秀的主管会很快表述清楚自己的想法，无论这关乎战略、文化还是人员。只有足够聪明与坚定的人，才能做到这一点。”
“然而更困难的是，如何在特定的时间与环境条件下组建合适的团队。无论是战略性事务还是重要的人事事宜，战略性探询都有助于我调整或确认自己最初的想法。通过这一办法，我可以更好地确保决策的正确性，并保证这些决策会由合适的执行者不折不扣地完成。”
战略性探询的流程包括：
·准备。明确表述想法并传达期望。
·创造有利于交流的氛围。温暖、友善、幽默及一点点的恭维有助于人们放松心情。观察你的对象，对他们的身体语言做出反应。
·提出引导性、随意性的问题。轻松
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