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决战中国的后台力量(第2页)
作者：佚名    文章来源：本站编辑    更新时间：2008-6-11


　　考虑人才，人才，人才
　　
　　许多跨国公司对亚洲的整体投资水平不够，对中国则更少。那些深信中国充满越来越多机会和挑战的公司必须通过最大的资源投入来体现这种支持。他们应该向中国派遣最优秀的员工，迅速满足员工的要求。如果公司派遣到中国的是最优秀的人，那么留在总部的一般员工就更愿意为他们提供帮助。
　　
　　但是员工在中国所需要的帮助并不仅限于这些方面。为了能够使外派人员真正取得成果，公司应当在外派人员和中国战略制定者之间建立汇报和沟通机制。令我们感到惊讶的是，通常外派人员首先需要汇报给亚洲分部，再到国际总部，再汇报到集团市场部，他们的声音需要通过层层组织才能够被听到。康宁、柯达、摩托罗拉、诺基亚和其他的成功公司在中国的管理团队可以直接向首席执行官或者高级副总裁汇报工作。只有这样，无论是下结论或者展开行动都可以在几个星期内完成，而不需要等几个月时间。
　　
　　派遣可以长时间驻扎的人员
　　
　　那些非常重视中国战略的公司会将外派人员及其家属一起派往中国。这些家庭必须要在中国生活四到五年时间。在这种情况下，说服外派人员就显得更为困难。
　　
　　韩国和某些欧洲的公司似乎懂得其中的技巧。然而，美国和加拿大企业派遣专家就如同是派遣外交官。考虑到孩子的教育安排，他们基本上会在中国工作两年。他们很多的活动都比较冠冕堂皇，仍然继续着西方的生活方式，无法融入当地社会，需要双语的同事提供帮助。他们很少能够完成自己启动的事情，或者启动他们必须完成的事情。
　　
　　与之相反，韩国的同行可能只是在一个星期之内才接到去中国的通知，也没有一个返回的保证。他们的行为就像一个专家，通常会向一个在中国工作多年并准备扎根中国的老板汇报。他们居住在中国的社区并且长时间工作。他们会在中国居住四到五年的时间，完成他们启动的任务。
　　
　　假设任务、每个成员的能力和经验值都是一样的话，很显然韩国外派员工的效率比美国或者加拿大员工大约高出一倍。这使北美企业处于一个很不利的竞争位置。
　　
　　扎根中国的最佳选择
　　
　　面对在中国或者本土存在的所有新老竞争对手，全球化公司还可以采取哪些手段呢？其实最好的选择是能够在中国尽可能早地建立起自己的机构。这样除了金钱之外，企业还可以通过给予员工地位和自我价值来激发他们的忠诚。通过招聘和保留最优秀的员工，企业可以将所有业务在公司的分支机构下进行统一管理。
　　
　　我们建议那些希望在全球经济中成为领导者的年轻经理主管们现在去中国。但是他们应当理解这不是一个轻松的任务。公司管理层可能担心这些经理主管对公司不够了解，也没有当地国家的经验。针对这种顾虑我们想说，告诉他们下面的话：“许诺不断学习，许诺在他国扎根。不要询问回来的返程票，用你的表现来赢得它们。如果公司的发展机会与中国紧密相连，那么你自身的发展机会也和中国联系在一起。”如果他们仍不愿意前往中国，那么就可能被排除在职业发展的快车道之外了。为了能够在中国和本土市场获取成功，企业需要对自己狠一点。
　　
　　

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