可口可乐、百事可乐、达能、LG、诺基亚、宝洁等很多亚洲和西方企业在中国都获得了成功。它们进入中国市场不仅仅是寻找增长的机会，还要与中国本土企业进行正面竞争。然而，想要在中国获得成功将会遇到极大挑战——跨国公司总是无法完全并适当地尽其全力。
　　
　　为了能够使企业在进入中国市场后生存下来，跨国公司必须准备在大城市以外的更为陌生而细小的市场开展业务，公司总部也必须致力于推动在中国的战略部署。更重要的是，这些公司必须在派遣员工的数量和质量上有足够的投入。
　　
　　准备在大城市之外开展业务
　　
　　希望进入边缘类城市的企业会面临特别的挑战，例如高度分割和差异化的市场，缺乏品牌忠诚度的挑剔消费者，以及来自跨国公司和本土企业的激烈竞争。
　　
　　另一个巨大的障碍是，许多中国本土连锁企业的业务模式与它们的西方同行并不一致。供应商通常不得不与一家接着一家的连锁店进行谈判。即使现代零售方式最终一定会在中国扎根，然而目前当地的销售和分销也尤为重要。国外企业不得不竭尽全力在复杂的当地体系中建立全面且有深度的网络。同时，二级市场很有可能成为中国本土竞争对手最后的利润来源，亚洲和西方企业最好能够从现在就做好能够战胜它们的准备。
　　
　　在分销领域,大宗批发渠道的主动管理并没有被国际企业充分利用，这是一个巨大的机会。因为设计和实行一个好的大宗批发方案需要大量时间，一旦企业能够领先一步开展此类活动，寻找并绑定最有能力的分销商从而建立有效的网络，就能够获得与竞争对手相比的可持续优势。
　　
　　组织好企业总部的支持
　　
　　很多西方制造商纷纷在中国构建其主要的采购基地。为了能够充分挖掘低成本的部件采购所带来的节约效应，厂商必须通过评价供应商的制造成本、产能和产品质量等方式对供应商进行严格地挑选和管理。这实际上并不是最大的挑战。
　　
　　对于在中国有庞大采购计划的制造商而言，真正的问题是他们的工程师在回国时没有对这种战略进行很好的宣传和鼓动。中国的低成本部件无法直接代替在其他地方采购的同类部件，而是需要经过严格的审查和批准。即使零部件的外观是一样的，也可能需要一些再设计工作。工程师会愿意对每个部件进行这些处理吗？如果没有激励措施，答案是否定的。如果想要得到中国业务所获得的成本节约优势，公司一定要激励回到总部的工程师和其他工作人员，使他们支持中国战略。

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