如今，竞争的优势要素已经从资金和硬件设备转到了智力上，因此，各个业务领导人在做关键决策的时候，越发需要人力资源部门的协助。实质上，这就是把首席人力资源官（CHRO）推到了与CEO、营销总监等高管层平起平坐的地位上。
　　
　　对新CHRO而言，最初的100天可真有点像是在坐过山车，不仅得设法获得包括CEO在内整个高管层的信任，赢得人力资源部同僚的爱戴，还得同时深入了解周围的新工作环境，尽快制定出既与企业的人力资本（劳动力）有关、又与人力资源职能本身挂钩的战略。但这最初的100天也是CHRO们需要格外小心的一个阶段。
　　
　　其实，只要洞悉了人力资源工作的框架，一切都会迎刃而解：收集有关公司特有业务和人员挑战等方面的各种事实和观点，并将其进一步系统化、形成一份全面的行动计划，即了解业务和人力资本（劳动力）问题、制定人力资本（劳动力）和人力资源职能的战略，然后推动和领导变革。
　　
　　最成功的人力资源领导人首先必须是业务合作伙伴，而绝不是高高在上的监督者。CHRO是企业内部关键人才的总管，其职责是确保高管层和业务经理拥有恰当的手段和资源来吸引、激励与保留高绩效的员工，同时确保员工群策群力，推动企业实现期望的经营成果。
　　
　　最初100天可以做的事情
　　
　　受市场状况、业务战略和各个职能部门现状的影响，每个CHRO所面对的问题都各不相同。但是，无论具体的工作状况如何，CHRO的责任无外乎是：与其他业务领导人一起制定人力资源战略，以此来支持实现企业的目标和提高绩效；确保人力资源职能的工作效率和成效。
　　
　　首席人力资源官上任后，如果能够有效利用头100天的时间，完成如下工作，那么可以说已经成功了一半：将人力资源职能的目标与业务目标相结合。从着眼于企业面临的种种挑战和战略出发，你应当向高管层的成员传达这样的信息，即：你理解将人力资本的投资与经营绩效相挂钩的必要性。考察你的人力资源领导工作的效果，需要花费一定的时间。但是，随着你为人力资源职能确立新的目标和新的评估方法后，你就能够在最初的100天里建立起一套标准。找出需要立即处理的重大问题，并且依照重点列出需要解决的长期问题。尽管你不可能在最初的100天里就解决企业的人力资本（劳动力）或人力资源方面的所有问题，但是你可以找出那些最紧迫的问题；评估可以到手的资源；并且制定出你的行动计划。你还可以首先解决那些能够产生立竿见影效果的小问题，从而充分利用由此带来的好处。制定一项能够指导人力资源职能和业务伙伴的计划。在你确定目标后，你就可以着手制定一份成功的愿景和实现这些目标的路线图。你的行动计划应当清楚阐明工作内容、时间要求以及所需资源。你的计划还应当调动整个企业的利益相关人都参与其中，以便确保业务战略和人力资本（劳动力）战略紧密相联。

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