企业如何正确制定中印战略(第2页)
作者：佚名 文章来源：本站编辑 更新时间：2008-4-23
双向目标
跨国公司在这两个国家都必须考虑两大战略问题：一是如何最大限度地利用其在其他市场的成功来促进在这两地的发展；一是如何利用其在中印的实力来加强其在全球的优势。
当然，这两方面的努力哪一个能更快见效并不总是一目了然的。所以，比较好的做法是，牢记这两个战略，同时，根据形势的发展来决定在某个特定时期应优先推进哪个战略。
微软为我们提供了这方面的实例。在进入中国市场的相当长一段时间内，微软都希望通过在中国销售操作系统和应用软件来获得可观收入，不过收效并不大。但近年来微软的做法已有所转变。它开始将工作重点更多放在借助中国大专院校的力量来为其全球业务进行前沿技术研发工作。
为此，它在中国部分大学设立了研究实验室，面向中国电脑专业的优秀博士生设立微软奖学金，扩大北京微软研究院的规模。该院最近被麻省理工学院（MIT）技术杂志TechnologyReview评为全球最热门的电脑实验室之一。
微软策略上的这种转变使其在软件领域推动知识产权保护法规的贯彻执行方面能更有效地获得政府的支持。长远来看，上述两大战略目标的实现方面往往能做到相得益彰。
抢占滩头阵地
中国和印度这两个市场都太大、太复杂，要实现全面进军难度很大，且失败的风险也很高。一个比较明智的做法是，先占据滩头阵地，为进入市场后取得初步成功积聚潜力，还可将其作为未来进一步向市场渗透的跳板。
这方面的例子有McCormick&Co.。在进入中国初期，这家美国马里兰州的食品企业将业务对象锁定为麦当劳（McDonald's）等西式快餐连锁企业，这些企业在欧美市场上已经是它的客户。
这意味着McCormick拥有一个现成的低风险市场。McCormick利用已有客户作为据点，不断扩大其在中国的营销力度，逐渐与当地的企业客户及零售连锁店建立起联系。
还有德国零售商MetroGroup.该公司进入印度时是做批发业务，它建立了一些面向酒店、餐馆和小型零售商等企业客户的现金购物、自行取货的销售中心。印度不允许外国跨品牌零售商在其市场经营零售业务，但对批发业务并不限制。
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