2）研发：杠杆策略

    手机产品价值链中的研发环节处于图中第2象限，顾客感知价值较低，中国消费者对于手机的技术方面要求也并不高。2007年中国消费者协会的调查显示，中国消费者选购手机产品时着重追求产品质量及实用功能，对概念炒作的新技术、新功能，则抱观望态度。

    诺基亚对研发环节采取杠杆策略，以联盟的形式节约成本。以在全球智能终端市场占有率70%左右Symbian为例，诺基亚通过对其控股，并与Intel联合开发，来节约自身研发智能手机操作系统的成本。就网络设备来说，2006年诺基亚与西门子网络部门合并成立“诺基亚－西门子通讯网络”公司，大大降低研发成本。此外，诺基亚在北京建立了CDMA研发机构，开发适合中国消费者的产品。诺基亚在中国与首信集团、东软集团、松下、百度等企业建立了战略联盟。

    3）售后服务：保持策略

    手机产品价值链中的售后服务环节处于图中的第3象限，顾客的感知价值较高。2007年消费者协会调查显示，44.8%的消费者将售后服务作为购买手机产品的首要考虑因素之一。而对与诺基亚来说，其企业策略优先程度较低。因为对于不同手机厂商来说，售后服务的同质性很强，难获得独特的竞争优势。

    因此，在售后环节诺基亚采取保持策略，根据自身的战略区域重点分布，提供与其它厂商相当、并能满足消费者需要的售后服务。从售后服务网点分布看，诺基亚将华北作为战略重点，以北京与山东设置的服务网点最多；西北、西南与东北地区整体售后服务网点较少。2006年调查显示，消费者对售后服务客户服务中心最满意的品牌是诺基亚。

    4）渠道与销售：外包策略

    手机产品价值链中的渠道销售环节处于图中的第4象限，消费者感知价值较低。对与诺基亚来说，作为跨国公司在中国的销售渠道并没有核心的竞争优势，其企业策略优先程度也较低。

    因此，诺基亚对手机渠道销售环节主要采取外包策略，利用渠道商的竞争优势，通过强强联合增强竞争力。2000年以前，国外品牌手机一直是单纯依赖全国代理商的分销模式。2002年，诺基亚开始发展 PD (省级分销平台)体系，以加强对乡镇等分散市场的覆盖。2003年起，诺基亚开始采取FD（省级直控分销）渠道模式，在原有的基础上，实现了对渠道及销售代理的有效管理及信息反馈。在保留中邮普泰、大峰星和长远电讯3家全国性代理商、部分省级代理商的基础上，同时对国美、龙粤等3C连锁或大型手机零售商实行直接供货。

    外包策略使诺基亚弥补了自身在渠道方面的不足，有效提高了品牌的渗透率。举例来说，在诺基亚1100的供货业务中，增强了操作运营商定制机型的经验和与各地区移动运营商的合作关系，为低端手机的渠道拓展奠定了基础。

    总体来说，专业化策略在价值链活动中的运营使诺基亚实现了成本领先和差异化。见图3。

    建立品牌认知的良性循环

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页