商业丛林里竞争环境的盘点(第3页)
作者：佚名 文章来源：本站编辑 更新时间：2008-4-23
企业应该同自己的主要对手配对比较，如分别和A对手、B对手进行比较，而不是和其他所有的竞争对手进行泛泛的比较。
不对称局势法则一：永远避免和强大对手在同一领域以同样的方式做同样的事
要么选择和对手完全不同的定位(产品、客户、需求或应用)，要么以新的价值活动方式执行定位。只要与对手相比还处于劣势，挑战者就应该坚持此法则，创造某种相对优势。
战略大师大前研一先生认为：“在与大公司的竞争中，要获胜或者至少能够坚持住，唯一可能的方法就是做不同的事情。”
本法则的关键在于，必须要利用强大对手优势中的内在弱点。一方面，挑战者可以利用强大对手追逐利润的理性动机弱点或认知上的盲点，选择对手不重视或看不到的战场，如进入不同的价格细分市场、产品细分市场、区域细分市场、业务领域，定位于不同的目标客户。另一方面，挑战者也可以利用对手优势中的内在弱点，以对手不明白、不认可、不情愿、不容易的方式展开竞争，如发现新的目标客户，满足客户新的需求，以新的方式细分市场，以新的方式满足客户需求，更快地满足或响应客户需求，采用不同的盈利模式，采用不同的营销模式，推出新的产品或者新的品类等等。
不对称局势法则二：企业能够创造的不对称局势越多越有利
最理想的不对称局势就是环环相扣，形成不对称局势连环：让对手不知道；即使知道了也看不明白、不认可；即使看明白了、认可了也不重视；即使重视了也不情愿；即使重视了、情愿做了，也做不好甚至做不了。
通过环环相扣地设置对手反击的障碍，就能大大延缓竞争对手的反应时间，为挑战者赢得更多发展壮大的机会。挑战者为强大对手设置的障碍，是通过不对称局势所形成的软壁垒。这种软壁垒更适合挑战者，它们不是资源能力上的硬壁垒，而是利用对手趋利避害的理性动机弱点以及成功模式养成的认知惯性和能力惯性。
不对称局势法则三：对于所有的竞争对手，都必须创造某种不对称局势
企业面临的竞争对手往往不只一个，在企业身处成熟行业时尤其如此。对手中既有比自己强大的，也有比自己弱小的，还有势均力敌的。为了确保在竞争中脱颖而出，挑战者除了要能够针对强大对手创造不对称局势以外，还要争取创造相对于其他挑战者的不对称局势。
联想控股的总裁柳传志在20世纪90年代中期曾经说过，他为联想找到了制定战略的三个指导思想，即坚决不受“做成一个产品一举成功”的诱惑；发挥优势，做外国大公司所不能或不愿做的事；做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。和大公司之间创造优先级不对称局势，和小公司之间创造能力不对称局势。
在考虑竞争对手时，有时不但要考虑行业中现有的竞争对手，还要考虑那些潜在的对手。这些潜在的对手可能存在于其他行业。当市场机会具有足够大的吸引力，或者想从现有的资源或能力中获得更多的回报时，竞争对手的范围就会大大扩展。
在对照上述不对称局势法则进行检验后，如果不存在不对称局势，或者你认为针对某个对手不对称局势的力量不够强，那么就要进行不对称创新，改变自己竞争对手的格局。
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