中国企业成长的必经之道
作者：佚名 文章来源：本站整理 更新时间：2007-9-19
- 中华管理在线提到对标，我想起了老板这个老品牌的复活和突围过程。
为了打造老板这个老品牌的复活，2000年时，老板电器确定把国内某领导品牌作为标杆对手；通过近几年的努力，作为曾经跌落谷底的家电行业少有的老品牌，老板如今又开始重回宝座，并开始超越所有的主要对手，成为厨电行业的领导者品牌和家电行业的一线品牌。进入2006年，为了把老板真正打造成世界级的家电品牌，老板电器又开始把标杆锁定了西门子。从某种程度上讲，老板电器的成长史，就是一部不断对标领导者而成为领导者的过程。
但是，真正对对标有了比较全面而深入的思考和理解，则是看完了石章强先生的著作《对标：非一线品牌的超越之道》之后。
对标，不仅仅对于老板这样的在国内的领军企业适用，更适用于所有的中国企业。
对于任何企业来说，领先也好，落后也罢，都是相对的，均是相对不同的区域、相对的不同的行业、相对不同的时间而言的。
对标，是战略，更是理念。
一个企业，只有不断地把自己放到高手云集的环境中，才能让自己成长得更快，只有瞄准了自己的标杆对手后，才会让自己发展得更快。就像爬山一样，只有征服了一个又一个的高山之后，才会不断激发起自己去挑战又一个更高远的目标。
这就是对标之道！
这更是中国非一线企业和品牌成长的必经之道！
对于中国企业来说，对标是能让中国企业快速持续稳健成长的最有效的战略，尤其是对于非一线品牌。
从目前中国各个行业做得比较优秀的企业来看，其实我们现在其实是在全方位地对标和模仿西方的优秀企业，这是一个不可跳跃的阶段。
中国企业正在全方位地上演一场“对标秀”，而对标对象就是企业版“偶像”--那些如日中天的世界500强企业。
这未尝不是一件好事。我非常赞同石章强先生的观点，对标战略将至少是中国企业在未来三到五年之内必经之道，甚至是惟一的出路，因为“通过学习来减少我们摸索规律的成本，对标既是战略，更是规律，同时也是方法”。
在国内外的优秀公司中，无论是国外的GE、可口可乐，还是中国的海尔、联想、老板，都是通过模仿其他优秀公司提高自身竞争力的典范，比如GE向摩托罗拉学习六西格玛，可口可乐向宝洁学习客户研究，海尔学过索尼的制造，联想几乎是在HP模式下长大的。在老板电器市场突围的过程中，曾经对标国内某领导品牌；而现在，老板电器开始对标西门子家电，为的是更好地更快地进入新一轮的国际化发展和多元化家电产品战略。
对于中国这样的后发达国家而言，我觉得现阶段就规律意义上谈战略选择时，对标是一种最有效的战略选择。甚至在某种程度上，哪怕提出全面模仿西方优秀公司，都可能比目前我们标榜的那些“中国特色”更有价值，道理很简单，WTO已将中国经济与世界经济一体化了，当游戏规则是人家的时候，需要学习的是我们自己，不管你承认还是不承认，事实就是如此。
在未来的国际市场，对标战略将至少是中国企业在未来几年内惟一的出路。当当对标亚马逊成为中国最大的网络图书超市，联想对标HP成功并购IBM，中海油对标挪威石油越战越勇，奇瑞对标现代成功地挑战国际巨头，老板对标西门子已阶段性成就老板电器成为行业领导品牌。相反，很多品牌在国际化上追求“中国特色”，却陷入了进退两难的境地。
对标战略，就是先向已经成功的企业学习，看看人家成功的道路上都有哪些是反映了现实的规律，哪些是仍然起作用的，哪些可能是不再起作用的，哪些是其短处，哪些是其长处，哪些地方该学，哪些地方不可学？……等等。就此而言，绝大多数战略创新，
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