10种可供借鉴的外企企业管理模板
作者：佚名 文章来源：本站整理 更新时间：2007-7-24
- 去除组织上的官僚体系，精简人事，维持“创业维艰”心态。
学习局限：
1.承诺期权无法兑现会招来员工与媒介非议。
2.灵活的组织管理稍有不慎会流于散漫，既懂技术又善经营的一流职员对实力不强的中国企业来说很难驾驭。
国内实践：
百度、伊利、金蝶等都采用期权模式激励员工，但百度裁员门也带来期权顾虑。No.4沃尔玛
连锁：快速扩张，供应链管理
沃尔玛神话般的成功根源是天天平价与供应链管理方式。其在华飞速扩张，通过后勤管理、压缩成本来保持竞争力的循环。这样严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到更多消费者。
经验要点：
1.连锁企业采取集权式管理与本地化，成为一名承包商、进口商和批发商。
2.规模节约采购成本，通过增加供应链运转速度削减库存。
学习局限：
1.树大招风，易遭地方连锁、消费者习惯阻力，扩张提速面临人才瓶颈。
2.中国供应链环节成本较高，容易提高商品损耗。
国内实践：
联华、百佳等超市，国美、苏宁等家电连锁加速扩张，抢占市场，但供应链的持续更新能力有所欠缺。No.5宝洁
多品牌：不同，就是力量来源
宝洁多品牌战略奠定了行业巨头宝座，以功能、价格、档次为区分并担保品牌，符合产业发展逐步细分和攻守兼备的要求。多品牌细分市场、广告成功方程式、品牌管理严格、品牌经理责任制、备忘录训练是宝洁奉行的五大法宝。
经验要点：
1.多品牌重点在于对边界进行严格管理，品牌之间可以形成共享，充分利用规模效应。
2.产品所标榜的品位及价格是品牌区隔的主要准绳，针对不同的目标市场，经营具有相对独立性。
学习局限：
1.多品牌战略是“富人的游戏”，缺乏宏观调控与规划来运作众多品牌，会分散市场开发资金，导致捉襟见肘。
2.多品牌需要建立各品牌独立运作与渠道销售的队伍，否则会冲淡特色，单纯靠成本领先的国内企业难以做到。
国内实践：
海信集团、养生堂多品牌取得成功，小护士却遭受失败，仅仅依靠渠道优势而不进行品牌竞争综合管理是不够的。No.6丰田
生产：讲求精密，追求极致
丰田“精密”管理主要来自实时的丰田生产方式（TPS）与全面品质改善系统（TQM）两大庞杂的管理系统。精益生产的核心是消灭一切“浪费”，通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化。
经验要点：
1.精益生产三原则：适时生产管理法、质量问题人人有责、“价值流”。
2.把生产方式创新用于降低成本和提高产品质量，用精算删除浪费和多余库存。
学习局限：
1.日本资源匮乏土壤中产生的TPS与其他国家的文化有冲突，中国自主品牌制造商未必见容于精益生产方式。
2.单一模仿生产方式，没有持续改善的冲动，不能就事论事地批评，会造成学习的走样。
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