全盘引进IPD
　　
　　1997年,华为在战略管理和项目管理之间矛盾重重。华为开发的产品中有相当一部分是极端复杂的大型产品系统,如C&C08交换机、GSM、数据通讯、WCDMA等,软件规模均超过了千万行代码,由分布在不同领域里的数千名开发人员历时2至3年方能完成。要管理和协调这么一支庞大的开发团队,保证千万行代码不出现差错,不仅需要超人的智慧,更需要一种有效的管理策略。20世纪90年代初,郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD(IntegratedProductDevelopment)的管理文化,成功地推动了IBM技术向市场转化的商业路径,使企业各个环节成为一个有机的整体。IPD在IBM这个巨人身上的商业实验的成功让任正非怦然心动。一年后,华为用“照葫芦画瓢”的强硬方式推行IPD。“先僵化,再固化，再优化。”任正非说。
　　
　　1998年初,华为开始设计并自己摸索实施IPD,但是由于自己设计的IPD方案考虑欠缺、流程在实际运行中有诸多不合理之处而惨遭失败。任正非认识到,华为再也不能闭门造车。于是,华为成为在国内第一家引进和实施西方公司的IPD。
　　
　　1999年初,由IBM作为咨询方设计的IPD变革在华为正式启动。IPD是关于产品开发(从产品概念产生到产品发布的全过程)的一种理念和方法,它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力,在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是,IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段,都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估,以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
　　
　　IPD是IBM历时5年总结出来的一套管理模式,其优点主要在于变革产品的开发模式,缩短产品上市时间,降低费用,提升产品质量,最终能提高产品的赢利能力。但是由于IPD涉及的面很广,华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高,IPD在华为的实施十分艰难。但是任正非铁腕推行,将推行IPD上升到了华为的生存层面:“IPD关系到公司未来的生存和发展。各级组织、各级部门都要充分认识到其重要性。通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦,换来的是系统顺畅运行的喜悦。”任正非正是希望华为穿上IBM的鞋来迅速走上国际化管理的轨道。
　　
　　根据IBM咨询的方法,华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段。在关注阶段,进行大量的“松土”工作,即在调研诊断的基础上,进行反复的培训、研讨和沟通,使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案的设计和选取3个试点。推广阶段是逐步推进的,先在50%的项目中推广,然后扩大到80%的项目,最后推广到所有的项目。
　　
　　单从技术的角度出发,IPD让华为从技术驱动型转向了市场驱动型,它最终改变了华为人的做事方法。在IPD流程里,人们参与另一种非实体的管理开发流程TDT(TechnologyDevelopmentTeam)——技术开发团队,每个TDT的人员来自不同的部门,从市场到财务,从研发到服务支持,目标导向只有一条：满足市场需求并快速赢利。
　　
　　一般而言,一个TDT或者PDT的运作流程是,市场营销工程部从市场获得需求——营销工程部系统工程师对需求进行分解分配—需求分析进入相应产品部门形成方案——进入IPD最高组织IRB(InvestmentReviewBoard)——投资决策委员会审核部门ITMT(IntegratedTechnologyManagementTeam,即集成技术管理团队)和IPMT(IntegratedPortfolioManagementTeam,即集成组合管理团队)——立项、确定目标值——返回开发部(参见图2:IPD流程示意图)。
　　
　　按照华为的说法,“项目组就相当于一个小的经营团队”。在上报TPMT及ITMT的同时,项目必须提出完整的预算方案,因而项目组中有市场部门的人,有供应链和技术支持部门的人,还有财务人员,而组长就是一个小的总经理。

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