“管理是华为的核心竞争力。华为取得既往成功的关键因素,除了技术、人才、资本,更有管理与服务。”华为总裁任正非这样总结华为的管理经验。回顾华为对管理体系全面西化和提升的过程,是从研发、供应链等后端业务流程入手,逐渐加入人力资源管理等辅助单元,最终在组织结构与涉及市场营销前端业务的流程上与国际接轨。
　　
　　早在1997年,华为就开始与HayGroup(合益集团)合作进行人力资源管理变革。此后,华为又以5000万美元的价格聘请IBM的顾问在产品开发方面进行咨询。在财务和质量控制方面,华为聘请了普华永道和FhG公司做咨询,2005年开始,华为又与Hay合作,进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立,为公司面向全球发展培养领导者。
　　
　　稀释“狼性文化”
　　
　　任正非早年一直提倡“狼性文化”:敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。在企业内部,任正非用军事化的“铁腕”,来治理企业，包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰等。随着国内通讯市场饱和、华为的不断壮大和国际化,华为实施“狼性文化”的环境已经改变。企业发展到一定规模,尤其要以更加开放的心态走向国际市场的时候,过度的凝聚力反而会阻碍国际化的实施。华为长期以来的企业文化建设,在推动华为迅猛发展的同时,反过来阻碍了公司的发展。而要真正成为一个国际化的大公司,首先要有一种兼容并包的大企业文化,也就是不同于“土狼”的“大象”文化。
　　
　　文化的改造落实在行动上就是引入科学规范的管理流程和体系。华为实施IPD、ISC以及财务信息化等对公司业务流程进行规范,改善管理。

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