在WTO一年多后，用“既不是天使，也不是魔鬼”形容这些跨国家电公司在中国的经营情况似乎再恰当不过了，它们在加入WTO刹那间的短暂喜悦之后，便进入了“爱恨交加”状态。“爱”所指的是虽然目前它们在中国的销售仅占其全球总销售收入相对较小的比例，但中国市场却是它们要保持企业强劲增长的最佳选择，甚至是唯一的希望所在。“恨”的是，失败和亏损的代价是很高的，在适应中国市场并驾御中国市场所交的学费也是巨大的。同时，它们还要承担着来自于中国市场的外部环境和竞争对手的压力。随着中国消费者消费理性的增强和中国家电企业的自身营销力的提高，在中国家电市场上实现盈利的诸多困难压过了向中国消费者销售彩电、电冰箱等大宗商品的诱惑力。美泰克(Maytag)在一年多前决定终止其在华的合资企业，而通用电气的家电部门基本上避开了这一行业，SONY也宣布将其部分生产线移回日本。一年前号称“打盹的惠尔浦醒了”，然而一年多过去了，这个打盹的“家伙”却在中国市场上乏善可陈。而伊莱克斯呢？刘小明使伊莱克斯“有名无利”之后遭遇了“下课”的命运，紧接着是一连串的人事和组织结构大调整，那么等待伊莱克斯的又是什么样的命运呢？

　　查漏是为了补缺，探讨今天的失败是为了明天更好的成功。此刻分析跨国家电公司在中国市场的大面积亏损的原因是很有必要的：

　　第一，合资伙伴的选择失误，合资公司内耗严重，痛失市场时机。跨国家电公司先期进入中国市场由于产业政策和市场准入等诸多因素，它们不得不选择了合资的方式进入中国市场。由于在对合资伙伴的选择上缺乏从经营理念、员工素质、企业文化、投资动机等方面进行全面的了解，导致这些跨国公司与合资伙伴在合作的过程中出现摩擦、，由摩擦到决裂，内耗事件频繁发生，最终使投资各方走上了“分手”的结局。这种结局给双方的投资回报、赢利目标造成了巨大的损失，更使跨国公司付出了昂贵的时间成本。典型的例子就是美国惠尔浦和北京雪花的合作，惠尔浦和上海水仙的合作，以及LG和春兰的合作等等。2002年跨国家电公司开始的独资化运动与其说是适应中国市场的策略，还不如说是对前期在中国市场合资策略的“纠错”运动。

　　第二、中国市场战略的摇摆不定，市场投入缺乏，过于急功近利。中国经济是典型的“二元经济”体，市场需求存在着层次性的差异，而中国本土的家电企业则又是各产业中比较成熟的一个行业，市场竞争相对又异常激烈。谁都知道中国市场是一块诱人的大蛋糕，但是由于对中国市场缺乏必要的了解，以及对中国国内家电企业的经营策略上缺乏深刻的体会与揣摩，导致这些跨国家电公司在中国市场战略选择上出现波折，出现摇摆不定，再加之市场投入缺乏，亏损已是必然。日立和伊莱克斯就是这种案例的佐证。伊莱克斯先期进入中国市场时由于对消费者的需求不能满足，导致合资公司经营不善，几乎要退出中国市场。后来调整了中国策略，任用刘小明，但是瑞典伊莱克斯却一直没有大的市场投入，大有让其自生自灭的放任之感。等到伊莱克斯公司在中国稍有起色后，又大量调整市场策略，导致经营的不连续性，产生急功近利思想。而与伊莱克斯同期进入中国市场的西门子则一直保持在中国市场经营的稳定性，持续不断的投入，稳扎稳打的谋略，经过七年多的经营终于获得赢利。伊莱克斯2003年策略的调整，以及大量的资金在中国市场的投入无不是对前期中国市场策略的再度调整。

　　第三，自身经营管理机制不适合中国国情。欧美家电多产品特点，以及销售方式和企业经营策略可以说大多是在发达的市场经济国家经历了上百年的积累和沉淀，已经形成了完善的经营管理机制，规范、循规蹈矩是其主要经营特点。但是，这些经营机制运用到市场经济还处于初步建立的中国市场却不一定好使，中国的市场需要适合中国消费特点的产品和灵活多变的经营策略。换句话说，大多数欧美家电公司没有适应中国的国情，内部管理机制的与中国国情不能够很好地结合起来，从而导致了经营上的失败和亏损。一些跨国公司直接把在美国和欧洲市场畅销的产品拿到中国市场进行推广，然而消费者却不买帐。中国消费者在家电产品的消费上，由于消费习惯和消费意识形态上的原因导致对日本和韩国的产品认可度要远远高于欧美的产品。显然，美国和欧洲家电产品在中国市场的推广还需要想当长的市场培育期。这也是为什么A.O 史密斯对于中国家电产品的销售方式和售后服务不能够理解的原因，因为在欧洲和美国的家电市场市场集中度高，几乎不需要企业那么卖力地进行“肉搏战”式的推广，企业只要做好生产和研发就行了，产品服务也是外包的，根本不需要自己过问。欧洲的产品注重做工的精细，可是美国的产品却大而重，外观造型也并不主张唯美。这些都跟中国的消费者的审美观念和与消费心理产生很大的差异。

　　第四、出于企业长远发展考虑，经营上采取了“战略性亏损”的策略。一些较晚进入中国市场的家电企业出于其长期的战略考虑，在中国市场采取了低价格的运作，以图快速切入中国市场并迅速占位。它们目前的亏损只是有计划的阶段性的亏损，而等市场规模优势和消费者认可度的优势凸显出来后，加之内部运营成本和品牌推广费用“递减效应”产生后，其赢利自然会水到渠成。这样的企业以韩国的LG和三星为代表。由于政治的因素，韩国企业进入中国市场的时间较晚，此时的中国家电市场已经出现了国内企业的“群雄争霸”、“狼烟四起”，别的跨国公司则“跑马圈地”占领了高端市场，留给韩国企业的市场机会已经想当小了，因此LG和三星采取了低价格的市场策略，辅之良好的品牌形象、低廉的价格（甚至有倾销的嫌疑，比国内诸多品牌价格还低）、质量和外观都不错的产品使得这些企业产品销量迅速扩大，同时亏损也在增加，但是单位产品的成本则在急剧下滑，一但过了盈亏平衡点则就可以快速赢利。来自市场的数据正印证这种市场策略的结果。LG目前的洗衣机、冰箱、彩电、手机、微波炉、空调、DVD等产品全线进入行业十强，市场占有率几乎每月都在攀升。这些企业一旦拥有了规模优势，再加上策略性的提价，那么赢利只是指日可待的事情。

　　《华尔街日报》引用美林报告的结论是，跨国企业在中国经营的最大问题也许是，几乎没有放之四海皆准的经验可言。中国的市场巨大，跨国家电公司进军中国无疑是明智的选择，但是跨国家电公司也必须明白它们在其他市场所取得成功的战略也必须“融入中国”，做具有“中国特色的战略”，只有这样才有可能扭转“困局”

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    (作者叶秉喜，公关策划人，多家跨国公司营销顾问。欢迎与作者叶秉喜探讨您的观点和看法，手机：13329013929，电子邮件：ybx926@sohu.com）